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Balanced scorecard e valor intangível; Sistemas de monitoramento e gerenciamento de riscos

Relatório de pesquisa: Balanced scorecard e valor intangível; Sistemas de monitoramento e gerenciamento de riscos. Pesquise 787.000+ trabalhos acadêmicos

Por:   •  8/10/2014  •  Relatório de pesquisa  •  3.815 Palavras (16 Páginas)  •  341 Visualizações

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ETAPA 03:

“Balanced Scorecard e Intangíveis; Sistemas de Acompanhamento e Gerenciamento do Risco”.

• Balanced Scorecard e intangíveis.

O balanced scorecard é um sistema de informação para gerenciamento da estratégia empresarial. Traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas financeiras e não financeiras de desempenho que servem de base para um sistema de mediação e gestão estratégica.

A proposta de Kaplan e Norton parte do pressuposto de que as empresas constroem metas estratégicas, porém não desenvolvem um sistema de acompanhamento para o dia-a-dia da empresa e dos gestores divisionais. Assim, os autores propõem um sistema simples e eficiente de acompanhamento de desempenho da estratégia da empresa.

Os próprios autores fazem questão de referir que, na realidade, um sistema semelhante é utilizado na Europa, principalmente na França, já há mais de duas décadas, denominado “Tableau de Bord”, o qual tem por finalidade ajudar a pilotar a empresa mediante a identificação dos fatores-chave de sucesso, principalmente aqueles que podem ser medidos por variáveis físicas.

Ambos apoiam-se no conceito de que “o que não é medido não é gerenciado”. Um sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da empresa.

A implantação do conceito do balanced scorecard pode ser dividida em duas etapas:

1) Elaboração e difusão do balanced scorecard.

2) Elaboração e acompanhamento dos indicadores.

O balanced scorecard continua enfatizando a busca de objetivos financeiros, mas também inclui os vetores de desempenho desses objetivos. Procura medir o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento.

É interessante notar que apesar da conotação estratégica, o balanced scorecard atua fortemente na área operacional, pois grande parte dos indicadores sugeridos é, na realidade, objetivos e metas de cunho operacional.

Uma das preocupações mais importantes dos criadores do balanced scorecard é com o acompanhamento e gestão dos intangíveis por meio desse sistema. O objetivo é que o balanced scorecard contenha os objetivos e metas estratégicas para o monitoramento da criação e manutenção do capital intelectual da empresa.

• Os quatro processos do Balanced Scorecard.

O processo de elaboração e difusão do balanced scorecard é efetuado em quatro etapas ou processos:

1) Tradução da visão.

É o processo de traduzir a missão da empresa de forma compreensível para os gestores divisionais. Isso ajuda os gestores a formar um consenso em torno da visão e estratégia da organização. As diretrizes estratégicas devem ser traduzidas de forma fácil em termos operacionais e oferecer orientação útil para as ações dos gestores. As declarações da missão empresarial devem ser expressas como um conjunto integrado de objetivos e indicadores, que descrevem direcionadores de sucesso de longo prazo e que devem ser aceitos por todos os gestores divisionais.

2) Comunicação e comprometimento.

Esta segunda etapa ou processo permite aos gestores comunicar sua estratégia, para cima e para baixo, na organização e ligar os objetivos empresariais aos departamentais e individuais. O scorecard proporciona aos gestores uma forma de assegurar que todos os níveis da organização entendam as estratégias de longo prazo e que tanto os objetivos departamentais quanto os individuais estão alinhados entre si.

3) Planejamento de negócios.

Este processo possibilita às empresas integrar seus planos comerciais e financeiros. É nesta etapa que as estratégias e iniciativas da empresa devem ser transformadas em indicadores para os planos dos gestores divisionais, bem como para formar uma base para alocar recursos e estabelecer prioridades.

4) Feedback e aprendizado.

O feedback e os processos de revisão de foco existentes concentram-se no fato de a empresa, seus departamentos ou seus empregados, isoladamente, terem alcançado suas metas financeiras orçadas. Com o balanced scorecard no centro de seus sistemas de gerenciamento, uma empresa pode monitorar os resultados de curto prazo com base em três diferentes perspectivas adicionais – clientes, processos internos de negócios e aprendizado e crescimento – e assim avaliar a estratégia adotada à luz do recente desempenho. Este quarto processo possibilita o que Kaplan e Norton denominam de aprendizado estratégico.

• Sistemas de Acompanhamento.

As empresas de tecnologia da informação oferecem diversas opções de sistemas de informação de balanced scorecard, algumas que procuram estar bastante aderentes às propostas de Kaplan e Norton e outras com abordagens diferenciadas. Os criadores do balanced scorecard entendem que o modelo deve contemplar um número não muito grande de indicadores (ao redor de duas dezenas). O mercado de tecnologia tem oferecido sugestões que contemplam até centenas de indicadores, normalmente apresentados pelos conceitos e nomes como Corporate Performance Management (Gerenciamento do Desempenho Corporativo) e BI – Business Intelligence (Inteligência dos Negócios).

• Gerenciamento do Risco.

A questão do gerenciamento do risco tem merecido revisões conceituais constantes. A visão tradicional do risco e seu gerenciamento são trabalhados profundamente na teoria de Finanças, com a associação do retorno do investimento. O dilema risco-retorno tem ocupado a maior parte dos capítulos dos livros de administração financeira. Podemos denominar esta visão tradicional de risco financeiro.

Outrossim, a empresa está sujeita a outros tipos de riscos, cujas origens não são estritamente financeiras e devem merecer uma gestão igualmente importante. A relação com clientes, fornecedores, recursos humanos, tecnologia, câmbio etc. envolve riscos e deve ser considerada dentro de um modelo geral de risco empresarial.

Não há dúvida de que todos os riscos que envolvem a empresa impactam os resultados. Portanto, o efeito da exposição da empresa aos diversos riscos é mensurado normalmente pela Contabilidade, por meio da demonstração de resultados

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