Cultura Organizacional

: O alinhamento da cultura da empresa com a sua estratégia é fator crítico para o sucesso do planejamento. Gerenciar a cultura com metodologia e não deixá-la correr ao acaso é uma opção estratégica da liderança

Atualmente, é indiscutível a importância de um processo de planejamento estratégico para as grandes empresas. O cenário de alta volatilidade que vivemos aumenta o seu desafio, mas pouco se discute se é devido ou não a dedicar tempo e recursos a essa agenda. Está claro que a velocidade de mudança dificulta a elaboração milimétrica de cenários futuros, o que não diminui o valor desse exercício.

A questão crítica que se coloca atualmente é outra. A pergunta é: por que planos tão bem elaborados, resultado de processos intensos e profundos, conduzidos por profissionais de primeira linha, muitas vezes não saem do papel para virar realidade nas organizações?

De alguns anos para cá, a aderência da cultura organizacional aos imperativos estratégicos das empresas começa a ser apontada como um dos fatores-chave para o sucesso ou fracasso dos planos.

A Apple, com sua cultura de inovação, a excelência da Toyota e a simplicidade do Google são exemplos de empresas nas quais esse alinhamento acontece. Esse tipo de posicionamento provoca uma série de discussões sobre até onde a gestão cultural é capaz de provocar impactos nos resultados.

A questão-chave que se apresenta aos gestores de planejamento estratégico, atualmente, é como tornar realidade todas aquelas metas, oportunidades e desafios tão bem detalhados nos planos de ação. Mudanças conjunturais à parte, diversas pesquisas apontam que o fracasso da maioria dos objetivos definidos nos planejamentos vem da dificuldade das organizações em implementá-los. Segundo o professor Todd Jick, a articulação da visão representa 10% do trabalho e sua implementação, 90%. Ou seja, uma ideia não é quase nada sem uma execução exemplar.

Bem, não existe execução sem pessoas. E onde houver mais de uma pessoa trabalhando em conjunto, já há uma cultura organizacional, que pode favorecer ou dificultar a implementação dos objetivos. Logo, a correlação entre cultura e sucesso do planejamento estratégico é quase de um para um. Simples assim.

Certa vez, estávamos no meio de um longo processo de planejamento estratégico e de marca no Banco Real, quando um membro da equipe lançou um questionamento: “Por que mesmo perdemos tanto tempo nestes processos de planejamento, se sabemos que, na prática, será feito tudo de forma diferente?”. Uma das gerentes prontamente respondeu: “Porque a gente planeja, planeja e planeja, para na hora da verdade saber improvisar melhor”.

A grande sabedoria dessa frase não está, de maneira alguma, em aceitar uma regra do improviso, como se a aleatoriedade fosse fator inexorável, mas na afirmação de que é possível “improvisar melhor”.

Afinal, ouve-se muito nas empresas que “o papel aceita tudo”. E é verdade. O planejamento estratégico dá a diretriz, mas não consegue antever todas as possíveis situações de desdobramento da estratégia, em um ambiente cada vez mais complexo, interconectado e mutante. Significa dizer, em outras palavras, que, quando falamos do ambiente em geral, está cada vez mais difícil “combinar com os russos”.

Por isso, o planejamento não deve ser visto como um fim em si mesmo, mas