GESTÃO DE QUALIDADE

A cadeia automotiva brasileira tem sido objeto de várias pesquisas em gestão de operações devido ao seu rápido crescimento e à sua grande importância para a economia do país.

O sistema Toyota de produção nos anos 80 e 90, incluindo suprimento just-in-time (JIT), trabalho em grupo, programas de qualidade total e automação, resultou em intensa reestruturação das empresas, modificando as relações entre as montadoras e seus fornecedores.

Posthuma (1995) realizou uma pesquisa para identificar os desdobramentos da adoção da lógica JIT pelas montadoras nas práticas de reposição de estoques e planejamentos da produção dos fornecedores de autopeças. Verificou-se que a falta de uma programação firme de médio prazo dificultava o planejamento da produção e das entregas, invibializando a adoção do JIT.

Estes fornecedores sofrem dupla pressão: por um lado, a pressão dos clientes (nível um na cadeia) por prazo, custo e qualidade e, por outro lado, a pressão dos fornecedores oligopolistas de matéria prima, que impõem condições comerciais de fornecimento como prazo de entrega, lotes mínimos e preços.

A gestão de cadeia de suprimentos é uma função integradora com propósito principal de conectar as áreas e processos comerciais das empresas da cadeia, buscando um modelo de negócios coeso e eficiente. (CSCMP,2006)

Atualmente, as empresas da cadeia automotiva buscam superar as dificuldades de gestão da cadeia pela adoção do modelo “Lean Manufacturing” (WOMACK; JONES, 1996).

Este modelo, que tem origem no Sistema Toyota de Produção – STP, consolidou as práticas de produção just-in-time (produção puxada e pequenos lotes) com a redução do número de fornecedores e exigências de cumprimento de prazos e qualidade assegurada.

Lambert e Cooper (2000) destacam a importância da melhoria e integração dos processos internos para a efetiva integração à cadeia de suprimentos. Estes processos incluem: gestão de relacionamentos e atendimento ao cliente, gestão da demanda, gerenciamento de pedidos, gerencia da produção e suprimentos desenvolvimento de produtos e logística reversa.

A eficácia do PCP pode ser avaliada pelo alcance dos objetivos de redução dos lead times de produção, dos custos de estoque (matéria-prima, materiais em processo e produtos acabados) e de produção (ociosidade, horas extras, etc), cumprimento de prazos e agilidade de resposta diante de alterações de demanda.

Os usos sistemáticos de previsão de demanda em geral, os motivos para sua adoção estão direcionados ao planejamento da capacidade de produção e às decisões de aquisição antecipada de materiais junto aos fornecedores.

Cerca de 70% dos respondentes afirmaram que o maior problema enfrentado pelo PCP é a alteração freqüente da programação pelo cliente e a alta incidência de pedidos urgentes.

As ações de melhoria devem concentrar-se nas atividades de programação da produção e previsão de demanda.