O Capital Humano Na Governança Hospitalar_TCC_2011
Dissertações: O Capital Humano Na Governança Hospitalar_TCC_2011. Pesquise 860.000+ trabalhos acadêmicosPor: • 13/9/2014 • 8.979 Palavras (36 Páginas) • 354 Visualizações
Faculdade Eniac
Administração
Marta Aparecida da Silva Pedro
O Capital Humano na Governança Hospitalar
Guarulhos
2011
2
O Capital Humano na Governança Hospitalar
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Faculdade Eniac, como
requisito parcial para a obtenção do título de
graduação de Bacharelado em
Administração.
Orientador: Prof. Bruno César
Guarulhos
2011
3
ATA de Avaliação de Trabalhos de Conclusão de Curso - TCC
DATA: ____/_____/2011 Sala: _______________ Horário: _____________
ATA
A comissão julgadora dos Trabalhos de Conclusão de Curso - TCC do Curso de
Graduação em (nome do curso) certifica que:
Aluno:______________________________________ ___ RA _______________
Autor do trabalho cujo tema é:
___________________________________________________________________
_______________________________________________________________
foi: ( ) APROVADOS ( ) REPROVADOS - Nota ( ) ___________
Comissão Julgadora
PROFESSORES: (nome e assinatura)
1)________________________________________________________________
2)________________________________________________________________
3)________________________________________________________________
4
Dedico esta pesquisa ao meu
segundo coração, Juan e Pablo, meus
filhos queridos, como pedido de
desculpas, por afastar-me de suas
vidas por longos e gratificantes 4 anos
de aprendizado.
5
Aos professores que não se negaram
á dividir sua imensa sabedoria, e as
pessoas que direta ou indiretamente
estiveram ligadas ao desenrolar desta
pesquisa.
6
“Muitos dizem que eu tenho sorte,
porém só eu sei que quanto mais eu
estudo, mais sorte eu tenho.”
Bernard Shaw
7
Sumário
1. Introdução _______________________________________________________09
2. Gestão de Pessoas________________________________________________11
3. Definição de gestão de pessoas______________________________________12
3.1. Governança Hospitalar______________________________________15
3.2. Capital Intelectual__________________________________________ 17
3.3. Capital Humano____________________________________________21
4. Governança Hospitalar X Capital Humano______________________________23
4.1 A Hotelaria e sua Evolução___________________________________ 25
5. Texto complementar_______________________________________________29
6. Avanços tecnológicos em Hospitais Privados____________________________31
6.1. Como funciona a Governança em Hospitais de grande porte_________32
7. A Humanização relacionada a Governança Hospitalar_____________________35
8. Serviço em comum: Hotel X Hospital__________________________________38
9. Arquitetura e Governança Hospitalar__________________________________41
10. Departamento de Governança Hospitalar______________________________43
10.1. O Processo de Serviço que completa a Governança Hospitalar___________44
11. A importância da Prestação de serviço com Qualidade___________________45
8
12. Conclusão______________________________________________________47
13. Referências bibliográficas__________________________________________48
14. Anexos________________________________________________________ 49
15. Termo de compromisso e responsabilidade____________________________50
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Introdução
O presente trabalho tem como objetivo enfatizar a necessidade de
qualificação de mão de obra na governança hospitalar, dando a devida atenção no
que faz sentido do capital humano dentro do contexto da Governança hospitalar, “o
ser humano”, encontramos grandes dificuldades na qualificação destes profissionais,
ao prestar serviço de tecnologia sem deixar de lado o calor humano, para com os
enfermos, familiares, funcionários, profissionais de saúde, administradores e
organizações externas como os convênios.
Contudo, ressalvo a necessidade de uma mão de obra bem qualificada, bem
treinada, com expansivo conhecimento, podendo ser um grande diferencial no
atendimento deste cliente, sem esta mão de obra, as esperanças de um grande
sucesso pode estar ameaçada. Porém como qualificar esta mão de obra?
Mostrarei ao decorrer do presente trabalho, algumas teorias de gestão de
pessoas (conceitos, capital intelectual e capital humano), a governança hospitalar e
seu conceito técnico, como também a apresentação e explanação das rotinas que
envolvem a governança hospitalar e o capital humano, que caminham para um
mesmo rumo. Essa ligação chama atenção de muitos administradores quando
entendida como um benefício para sua instituição e um atrativo a mais para o cliente
dar preferência a você.
Um exemplo de situação seria aquela que remete ao momento que estamos
doentes, pois não temos tempo de pensar como está o local que estamos sendo
admitidos. Entretanto, ao passo que a doença finda, podemos nitidamente reparar
em todos os detalhes em nossas acomodações, atendimento etc. Assim, temos a
vontade de sempre voltar àquele hospital ou a repulsa de nunca mais se cuidar
neste ambiente.
Este estudo tem também o intuito em tentar observar o ponto de vista dos
clientes que utilizam o serviço hospitalar, embora em enfermidade. Assim, o
paciente que com o tempo melhora em um quarto de hospital, leva consigo o que
recebeu neste ambiente, desde o primeiro atendimento hospitalar, até a sua alta e
possível cura. Por isso, a necessidade de termos pessoas bem qualificadas e
especificamente treinadas ao ambiente hospitalar.
10
Assim, estamos cuidando de capital humano, descobriremos que ao longo do
tempo, importamos com máquinas cada vez mais ágeis, com computadores cada
vez mais potentes, mas deixamos, por um longo tempo de cuidar de quem
manipularia estas maquinas, deixamos de lado o capital humano e intelectual.
Ao cair neste mundo de informações à procura de respostas a melhor
acomodação, por exemplo, como fidelizar um cliente em enfermidade, descobrimos
que toda diferença esta ligada ao atendimento, a colaboradores cada vez mais
motivados e integrado a empresa, para que isso aconteça temos grande estudo pela
frente, pois muita empresa hospitalar não possui ainda esta visão.
O objetivo desta pesquisa é mostrar o que na realidade precisamos para que
o cliente esteja satisfeito, bastando um atendimento com qualidade e conhecimento,
para isso procuramos treinar pessoas e qualificá-las, encontramos então um
mercado de trabalho cada vez mais exigente e com grande visão de escolha a mão
de obras cada vez mais qualificadas, diferenciando o atendimento e a recuperação
do cliente neste ramo de trabalho, mostrando a arte de gerenciar e servir cada vez
melhor as pessoas.
Alguns hospitais já estão colhendo resultados gratificantes com a Governança
Hospitalar, a seguir alguns aspectos que veremos mais para frente, o que a hotelaria
ligada com o capital humano oferece as instituições que investirem nesse processo:
Oferecer o inesperado, surpreender e encantar;
Oferecer não somente benefícios, mas também vantagens;
Aumento de produtividade;
A satisfação garantida dos clientes de saúde;
Entusiasmo dos empregados com a nova proposta que facilita a
solução de várias situações difíceis;
Marketing sem custo nenhum, visto que é praticado pelos
clientes de saúde satisfeitos, pois a hotelaria adaptada com
responsabilidade constitui por si uma ferramenta de marketing
de grande retorno.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão - Pessoas – Capital - Governança Hospitalar
11
2. Gestão de pessoas
Neste ambiente cada vez mais dinâmico e em constante mudança em que as
empresas estão inseridas requer certas práticas gerenciais e alguns princípios se
atualizem para acompanharem essas transformações tais como: propagar mais os
valores da organização, ter estratégias mais definidas, zelar pela qualidade de
produtos e serviços e acima de tudo a valorização do ser humano como principal
bem que a organização adquire. E um fator de destaque e importância no processo
de mudança para levar ao êxito as organizações, é a mobilização de pessoas que
são capazes, já que muitos processos dependem das pessoas para acontecerem.
Para Gil (2001:15),
“os administradores de hoje já não podem considerar os empregados
como meros recursos de que a organização pode dispor a seu bel-prazer. Precisam tratá-los como pessoas que impulsionam a
organização, como parceiros que nela investem seu capital humano e
que têm a legitima expectativa de retorno de seu investimento”.
Essa alteração tem a intenção de redefinir essa área de gestão incluindo
novas complexidades e dimensões para administrar pessoas. As pessoas como
percebemos em nossas relações sociais e no ambiente de trabalho, são diferentes,
sejam em suas perspectivas, em sua cultura, em suas aspirações, sendo preciso
definir estratégias e ações coletivas para se alcançar positividade nos resultados,
pois são bens incontáveis ou não contabilizados.
Portanto, a incessante busca nessa área é a mobilização de pessoas nas
organizações, tornando-se um desafio importante e muito decisivo, já que a maioria
das pessoas desconhece qual é a visão de sua empresa, qual é a missão, quais as
metas a serem alcançadas, enfim, os elementos institucionais que alavancam as
atividades e o propósito do trabalho das pessoas para a organização que visa o ser
humano em primeiro lugar e como fonte principal geradora da receita.
A Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela excelência das
organizações bem-sucedidas e pelo porte de capital intelectual que simboliza, mais
do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da Informação.
(CHIAVENATO, 2004)
12
3. Definição de Gestão de Pessoas
Gestão de Pessoas é uma prática que conta com o auxílio das pessoas que
trabalham na organização para atingir os objetivos tanto organizacio nais quanto
individuais, sendo um suporte necessário para que um diretor, um gestor, um
gerente ou um supervisor executar suas funções administrativas, tais como:
planejar, dirigir, organizar e controlar, já que seu trabalho depende de uma equipe
(nesse caso de subordinados) para atingir suas metas e objetivos.
Gil, (2001:17) tenta definir o nascimento desta expressão, a
qual “aparece no final do século XX e guarda similaridade com outras
que também vêm popularizando-se, tais como Gestão de Talentos,
Gestão de Parceiros e Gestão de Capital Humano”
Estes termos, ao longo do tempo, vêm com força plena, visando substituir a
Administração de Recursos Humanos (sendo esta a mais comum das expressões
utilizadas), que “considera” as pessoas como recurso financeiro e material,
diferentemente da Gestão de Pessoas (doravante, chamaremos de GP) que procura
definir as pessoas como colaboradores ou parceiros e não funcionários ou
empregados.
Ao estudar a evolução histórica da prática da GP pode-se perceber que houve
uma mudança na concepção das pessoas e das organizações, ou seja, uma melhor
compreensão da importância que essas representam para o sucesso organizacional
e manter em plena constante o desenvolvimento e sustentabilidade no mercado
inserido.
Alguns autores defendem a nova era do capital humano, julgam muito
importantes, segundo Chiavenato (2004) gerir pessoas é uma responsabilidade de
quem lidera, supervisiona e gerencia uma equipe de funcionários, e é uma função do
staff (órgão de Recursos Humanos), ou seja, é o único a comandar sua equipe
(gerentes de linha),
Contudo, devemos ressaltar que este grupo conta com uma assessoria e
orientação do staff sobre as políticas e os procedimentos que a organização adota,
como uma área de consultoria interna. Isto tem se tornado uma necessidade para a
sobrevivência das companhias, e é uma realidade para as que possuem boas
expectativas e são bem-sucedidas em seu mercado de atuação.
13
Em suma: é a descentralização em relação às decisões e ações para com as
pessoas; este é, sem dúvida, um dos grandes desafios da G.P.
Nem sempre a relação entre gerentes de linha e especialistas de Recursos
Humanos são as mais amistosas, há conflitos quando há decisões a serem tomadas
sobre as mesmas pessoas.
“O conflito ocorre porque os gerentes de linha e os
especialistas de Recursos Humanos discordam sobre quem tem a
autoridade para tomar as decisões sobre as pessoas ou porque têm
diferentes orientações a respeito”. (CHIAVENATO, 2004:24).
14
A Gestão de Pessoas possui objetivos muito variados para contribuir com a
eficácia organizacional, tal como mostra o quadro abaixo.
OBJETIVOS PRÁTICAS / AÇÕES
Pessoas motivadas e bem
treinadas
Capacitar, reconhecer e preparar o
bem mais valioso (as pessoas),
proporcionando um melhor
desempenho no trabalho
Atingir os objetivos e praticar a sua
missão
Saber qual é a razão de ser da
organização, o negocio para
alcançar metas
Tornar a organização competitiva Empregar as competências e as
habilidades das pessoas no trabalho
tornando-as mais produtivas,
beneficiando tanto clientes, como
parceiros e funcionários
Promover a satisfação e a
realização das pessoas no trabalho
Tornar o trabalho adequado às
capacidades das pessoas, e estas
se identificarem com a tarefa
Proporcionar e estar apto à
mudanças
Atentar às novas tendências (muitas
vezes flexíveis e ágeis) e saber lidar
com elas para contribuir para o
sucesso da organização
Aumentar e manter a qualidade de
vida no trabalho
Desenvolver um programa que
procure satisfazer as necessidades
das pessoas, tornar o ambiente de
trabalho atraente e prazeroso, e que
a organização tenha a confiança de
seus funcionários
Ser ética e ter responsabilidade
social
Desenvolver suas atividades com
transparência e ética, garantir os
direitos básicos às pessoas e
difundir à todos da organização a
responsabilidade social
Quadro 1: Objetivos da Gestão de Pessoas, Chiavenato (2004)
15
3.1. Governança Hospitalar
Nós, brasileiros, descobrimos há pouco tempo os direitos que gozamos como
consumidores, e a idéia de servir no Brasil encontrou uma resistência muito grande.
Nossa cultura tem formação bastante diferente e isso impacta na forma com que
percebemos os fatos, antigamente a idéia de servir era vista como algo humilhante
ou inferior a outras profissões. Isso ocorre também na hotelaria convencional, muitos
profissionais afastavam-se de ocupações desse tipo, por não ser valorizadas pela
sociedade.
Hoje, após longos anos, a sociedade começa a valorizar os trabalhos ligados
aos serviços, pois começamos a sentir efeitos da Era Pós-Industrial. Muitos
colaboradores da área operacional estão migrando da indústria.
Portanto, a Governança hospitalar acabou tornando-se uma tendência
irreversível em quaisquer instituições de saúde, pois não se trata mais de uma
opção da empresa, mas de uma exigência do público que freqüenta hospitais e que
começa a habituar-se aos serviços de hotelaria existentes.
O conceito de governança hospitalar, que no Brasil surgiu há pouco tempo é
cada vez mais aprimorado e difundido pelos hospitais, pois a cada dia surge uma
necessidade emergente de vários fatores. Um dos principais fatores é o próprio
paciente, que começou a questionar e sentir necessidade de além da cura ou
tratamento, ter também segurança, conforto, bem estar para sua família e visitante s.
A grande transformação que estamos vivenciando, dar-se através da
globalização, pois através dela surgiram às mudanças de comportamentos e valores
dos clientes, ou seja, os hospitais também entraram nesse conceito e tiveram que se
reestruturar em todos os sentidos e setores.
Segundo Boeger (2003:24), umas das definições mais objetivas para
governança hospitalar é a reunião de todos os serviços de apoio, que, associados
aos serviços específicos, oferecem aos clientes internos e externos conforto,
segurança e bem-estar durante seu período de internação.
A diferença significativa entre a hotelaria convencional e os hospitais se volta
para os seus objetivos (razão de ser), os profissionais que atuam em seus interiores
e os resíduos que cada um produz. O hotel é o edifício onde se comercializa a
hospedagem de pessoas em trânsito ou não, com a oferta ou não de serviços
parciais e completos. Já o hospital é o edifício onde se comercializa os serviços de
saúde e de profissionais de saúde, resgatando a qualidade de vida ou trata de
16
doenças e problemas relativos à saúde. Oferece serviço médico-hospitalar,
hospedagem e alimentação completa.
Isso demonstra a importância da implantação de um setor específico da
hotelaria dentro dos hospitais para um resultado melhor nos serviços prestados, mas
a gestão hoteleira deve respeitar as regras e funções hospitalares, adaptando-se a
elas.
Em contrapartida, as funções hoteleiras devem ser vistas como a tradução da
qualidade pela prestação de serviços de atendimento e acolhimento, com base em
princípios operacionais e de gestão que devem ser aceitos, entendidos, absorvidos e
efetivamente exercidos por todo o corpo hospitalar.
Já é possível perceber que a arquitetura hospitalar e os serviços criativos têm
papel decisivo sobre as operações da hotelaria dentro de uma instituição hospitalar.
Porém, existem setores que estão incorporados aos serviços do hospital, e que
proporcionam conforto direto ao cliente.
Com essa transformação no conceito de abordagem ao enfermo, familiares e
visitantes, surgem também novas denominações para acompanharem essa
evolução histórica a contento. Todos os que passam por um hospital passaram a ser
chamados de clientes de saúde, por que todos eles são cliente para hotelaria, não
mais paciente como era antes, ele não espera e sim exige o que quer.
Assim todo o processo de prestação de serviço se adéqua as mudanças e a
qualidade, passa a ser algo intrínseco a tudo o que é produzido e servido ao ser
humano. E quando se trata de governança hospitalar o processo fica mais delicado,
pois são problemas bastante sensíveis que afetam o modo de vida. Enfoca a forma
de como o ser humano é beneficiado no tratamento mais sensibilizado e humano.
Por isso torno a enfatizar a necessidade de qualificação de mão de obra, com
conhecimentos técnicos e de prestação de serviço.
17
3.2. Capital intelectual
Ao longo de nossas vidas interagimos com um número infinito de pessoas e
de organizações, mesmo porque somos seres sociais e interativos, e não vivemos
isoladamente. Para Chiavenato (2004:22), “devido às suas limitações individuais, os
seres humanos são obrigados a cooperar uns com os outros, formando
organizações para alcançar certos objetivos que a ação individual isoladamente não
conseguiria alcançar (...)
Mas, o que são organizações? Para Argyris, (1975 apud Chiavenato, 2004) as
organizações são sistemas extremamente complexos. Elas revelam-se compostas
de atividades humanas em diversos níveis de analise. Organização é uma instituição
social, onde cada qual possui sua particularidade, seu tamanho e sua estrutura
organizacional, seu ramo de atividade, seu mercado de atuação, seus clientes,
enfim, atuam de acordo com seus objetivos e estratégias para alcançarem
resultados. São exemplos de organizações: empresas industriais, universidades e
escolas, bancos, lojas, igrejas, hospitais, restaurantes, entre outros.
No decorrer dos anos, as organizações passaram por etapas devido às
transformações e mudanças nas características de estrutura e de processos. De
acordo com Chiavenato (2004:24), “no decorrer do século XX, as organizações
passaram por três fases distintas: a era da industrialização clássica, industrial
neoclássica e a era da informação”, como mostra o quadro abaixo.
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Industrialização
Clássica
Industrialização
Neoclássica
Era da
Informação
Período
1900-1950 1950-1990 Após 1990
Estrutura
Organizacio
nal
Predominan
te
Funcional, burocrática,
piramidal,
centralizadora, rígida e
inflexível.
Ênfase nos órgãos.
Matricial e mista com
ênfase na
departamentalização por
produtos/serviços ou
unidades estratégicas de
negócios.
Fluida e flexível,
totalmente
descentralizada
com ênfase em
redes de equipes
multifuncionais.
Cultura
Organizacio
nal
Teoria X.
Foco no passado, nas
tradições e nos
valores. Ênfase na
manutenção do status
quo.
Valor à experiência
anterior.
Transição.
Foco no presente e no
atual.
Ênfase na adaptação ao
ambiente.
Teoria Y.
Foco no futuro
destino.
Ênfase na
mudança e na
inovação.
Valor ao
conhecimento e à
criatividade.
Ambiente
Organizacio
nal
Estatístico, previsível,
e gradativas
mudanças. Poucos
desafios ambientais.
Intensificação das
mudanças e com maior
velocidade.
Mutável,
imprevisível,
turbulento, com
grandes e
intensas
mudanças.
Modo de
lidar com as
pessoas
Pessoas como fatores
de produção inertes e
estáticos, sujeitos a
regras e a
regulamentos rígidos
para serem
controlados.
Pessoas como recursos
organizacionais que
precisam ser
administrados.
Pessoas como
seres humanos
proativos, dotados
de inteligência e
habilidades e que
devem ser
motivados e
impulsionados.
Visão das
Pessoas
Pessoas como
fornecedoras de mão-de-obra.
Pessoas como recursos
da organização.
Pessoas como
fornecedoras de
conhecimento e
competências.
Denominaç
ão
Relações Industriais. Administração de
Recursos Humanos.
Gestão de
Pessoas.
Quadro 2: As três etapas das organizações no decorrer do século XX.
Fonte: CHIAVENATO, (2004)
19
É na Era que estamos vivenciando (a Era da Informação) que as atenções
estão todas voltadas para aqueles que são fornecedores de conhecimento e de
competências: as pessoas. São as pessoas que possuem inteligência,
conhecimentos, habilidades, percepções, criatividade etc.
Segundo Davel e Vergara (2001:31):
“pessoas não fazem somente parte da vida produtiva
das organizações. Elas constituem o principio essencial de sua
dinâmica, conferem vitalidade às atividades e processos, inovam,
criam, recriam contextos e situações que podem levar a organização
a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada
com clientes, outras organizações e no ambiente de negócios em
geral”.
A capacidade de gerenciar o intelecto humano – e de convertê-lo em produto
e serviço útil – está rapidamente se tornando a habilidade executiva fundamental do
momento. Como resultado, as pessoas têm se interessado por capital intelectual,
criatividade, inovação e organização que aprende (QUINN;ANDERSON;
FILKELSTEIN apud Ulrich, 2000: 273).
Hoje, muitas organizações bem-sucedidas são inovadoras e ágeis, e esses
fatores são importantes para alcançarem sucesso e retorno maiores, pois a
organização se antecipa às demais. E de onde vem a criatividade e a inovação?
Vem por meio de idéias; que provem do conhecimento; e este está na cabeça das
pessoas. São os ativos intangíveis e invisíveis que estão assumindo rapidamente o
seu lugar (...). “Estamos nos referindo ao capital intelectual.” (Chiavenato, 2004:53).
O capital intelectual é constituído por organização, clientes e pessoas. E o
seu desdobramento se dá em capital interno, capital externo e capital humano
(figura 01). E este último representa boa parte do capital intelectual.
20
Capital
Intelectual
Figura 1 – Os desdobramentos do capital intelectual.
Fonte: CHIAVENATO, (2004)
Cultura
organizacional
Comportamento
no trabalho
Capital humano
Capital de
Talentos
Talentos
Pessoas dotadas
de competências,
habilidades e
conhecimentos
Capital externo
Capital de
clientes e de
fornecedores
Estrutura
Organizacional
Organização do
trabalho
Capital interno
Capital de
sistemas
internos e
conhecimento
corporativo
21
3.3. Capital humano
Diferentemente do que acontecia antigamente, onde as organizações se
preocupavam mais com seus ativos tangíveis e seu patrimônio físico, hoje aparece
com força total o capital humano. De acordo com Chiavenato (2004:54), “o capital
humano é constituído das pessoas que fazem parte de uma organização. Capital
humano significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que
isso, capital humano significa capital intelectual. Uma capital invisível composto de
ativos intangíveis”.
Já para Spender (2001: 28) capital humano é “o conhecimento e as
habilidades, bem como a capacidade auto-reflexiva de identificar e encontrar novas
fontes de conhecimento e de habilidades – o que os gerentes, às vezes, denominam
de „iniciativa‟ ou de criatividade, ou de uma capacidade empreendedora de auto -iniciativa”.
O capital humano pode valer mais ou menos de acordo com os talentos e
competências que proporcionem algum valor para a organização, e que a torne mais
competitiva e ágil. E para que o valor do capital seja maior, é preciso que a
organização utilize elementos alavancadores muito importantes:
Autoridade: dar poder às pessoas para que elas possam tomar decisões
independentes sobre ações e recursos. Nesse sentido, cada líder reparte e delega
autoridade às pessoas para que possam trabalhar de acordo com o que elas
aprendem e dominam. Ou seja, dar autonomia às pessoas. É o chamado
emporwerment.
Informação: fomentar o acesso à informação ao longo de todas as fronteiras.
Criar condições para disseminar a informação e torná-la útil e produtiva para as
pessoas no sentido de facilitar a tomada de decisões e a busca de novos e
diferentes caminhos.
Recompensas: proporcionar incentivos compartilhados que promovam os
objetivos organizacionais. Um dos mais fortes motivadores é a recompensa pelo
trabalho bem-feito. A recompensa funciona como um reforço positivo e como um
sinalizador do comportamento que a organização espera de seus participantes.
22
Competências: ajudar as pessoas a desenvolver as habilidades e
competências para utilizar amplamente a informação e a autoridade. É assim que se
criam talentos na organização: definindo as competências que a organização precisa
para alcançar seus objetivos e criando condições internas para que as pessoas
aprendam e desenvolvam tais competências da melhor maneira possível.
Pode-se notar que algum tempo atrás as pessoas eram tidas nas
organizações como meros recursos humanos, ou seja, como algo passivo, que
possuem uma atividade rotineira e que utilizam a parte física ou muscular no
trabalho. Mas, na Era da Informação as pessoas têm atividades que requer mais o
uso de sua inteligência, de sua capacidade de pensar.
Esta na hora de refletir sobre alternativas às expressões materiais humanos e
recursos humanos e, principalmente, sobre nossa conduta em relação ao tratamento
dispensado as pessoas, ou melhor, a essa fonte de riqueza inesgotável, que é capaz
de reverter quadros difíceis na organização.
Levando essas reflexões ao ambiente hospitalar, onde a qualidade dos
serviços médico-hospitalares e médicos perceberão quão importantes são as
valorizações das pessoas para a consecução dos objetivos organizacionais.
De acordo com essa importância será descrito no próximo capítulo a
governança hospitalar e logo a seguir a importância dos dois itens trabalharem
juntos na área de governança hospitalar que é a nova tendência de mercado para
todas as instituições da área da saúde.
23
4. Governança Hospitalar X Capital Humano
A hotelaria é a arte de oferecer serviços repletos de presteza, alegria,
dedicação e respeito, fatores que geram satisfação, o encantamento do cliente e
principalmente a humanização do atendimento e do ambiente hospitalar.
A Governança Hospitalar agregada aos serviços da saúde, à parte de tratar
do cliente da saúde que muitas vezes não está internado em um hospital por
escolha, assim surge a real e fundamental importância da governança hospitalar nos
dias de hoje.
Existe uma tendência muito grande para o desenvolvimento desse termo, pois
no passado, os clientes da saúde procuravam pelo serviço hospitalar, isto é, por um
hospital que pudesse oferecer o atendimento médico, exigiam apenas os benefícios
do atendimento, tratamento médico, médicos competentes, tecnologias de ponta,
instalações e equipamentos novos.
Ao passar dos tempos essa visão foi mudando e o cliente de saúde, percebeu
que ele podia exigir mais e com mais qualidade, sofisticação e humanização, por
que tecnologia, conhecimento técnico e científico estão ao alcance de todas as
instituições e são pré-requisitos básicos para qualquer um.
Com isso, entendemos que os clientes da saúde estão mais e mais exigentes
e conscientes do que podem exigir e nisso entre o local, ambiente físico que é o
hospital, tirar a cara de hospital, o cheiro abominável de éter, aquelas cadeiras de
rodas e macas logo na entrada, tudo isso ficou para trás, são coisas do passado.
Porém ao adaptar-se a essa nova atitude, observamos que a peça
fundamental para ocorrer essa mudança e a transformação exigida pelo cliente de
saúde, é o ser humano, o colaborador de cada instituição, é ele que vai dar cara e
vida para essa nova era do capital humano como principal bem para organização.
No contexto hospitalar a tecnologia, os equipamentos de ponta, não são nada se
não forem agregados e conciliados aos seres humanos.
Na governança hospitalar essa conscientização é fundamental para o
desenvolvimento da forma ideal, pois os serviços hoteleiros são prestados para
surpreender, cativar e satisfazer o cliente de saúde e nada melhor do que ser
humano tratar e entender todas as necessidades de outro ser.
Entendermos que o ser humano é de suma importância para as instituições
24
da saúde e para muitas as atividades são insubstituíveis, porém para o bom
desenvolvimento desse conceito necessitamos entender e nos alertamos que isso
só vai funcionar da forma correta quando os gestores entenderem que cada
colaborador é um centro de lucro e não de custos. A investida na mão de obra tem
que ser grande e passar a real importância do papel deles para o desenvolvimento e
futuros dos hospitais e da governança hospitalar, pois a pessoa que presta o serviço
é quem determina, em grande parte, a maneira pela qual o receptor percebe.
O capital humano evidenciando dentro da governança hospitalar vê o hospital
como um hotel, com uma clientela com necessidades diferenciadas e com um maior
grau de sensibilidade, portanto, agregar serviços oferecidos em hotéis a esse
público tornará sua convalescença menos traumatizante e menos desgastante para
os clientes de saúde.
Entretanto a visão e missão do capital humano e governança hospitalar
dentro do hospital vai alem do cliente de saúde, ele apóia também os
acompanhantes, familiares, visitantes, pois eles são os suportes do tratamento dos
internados e na grande maioria das vezes eles são os principais propagadores da
imagem da instituição que estiveram, pois quando o atendimento é humano, cordial,
deixará uma marca indelével em sua vida.
25
4.1 A Hotelaria e sua Evolução
Ninguém sabe precisar exatamente quando e como surgiu a atividade
hoteleira no mundo. Mas, os indícios levam a crer que esta atividade tenha se
iniciado em função da necessidade natural que os viajantes têm em procurar abrigo,
apoio e alimentação durante suas viagens.
De acordo com o livro Introdução a Turismo e Hotelaria, editado pelo SENAC-Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial, a primeira notícia sobre a criação de
um espaço destinado especificamente à hospedagem vem de alguns séculos antes
da era cristã,quando na Grécia Antiga, no santuário de Olímpia, eram realizados os
jogos olímpicos.
Para esses eventos, foram construídos o estádio e o pódio, onde se
homenageavam os vencedores e ficava a chama olímpica. Mais tarde, foram
acrescentados os balneários e uma hospedaria, com cerca de 10 mil metros
quadrados, com o objetivo de abrigar os visitantes. Essa hospedaria teria sido o
primeiro hotel que se tem notícia.
A evolução da hotelaria sofreu grande influência dos gregos e especialmente
dos romanos, que tendo sido ótimos construtores de estradas, propiciaram a
expansão das viagens por todos os seus domínios e, conseqüentemente, o
surgimento de abrigos para os viajantes. A Bretanha, por exemplo, durante muitos
séculos dominados por Roma, incorporou à sua cultura a arte de hospedar, e ao
longo de suas estradas se multiplicavam as pousadas. Essa mesma tendência era
comum a quase todos os países europeus, igualmente influenciados pelos romanos.
Como naquela época os meios de transportes não percorriam mais do que 60
quilômetros diários, as viagens quase sempre duravam alguns dias. Disso resultou o
estímulo à criação das hospedarias que, em Roma, obedeciam a regras muito
rígidas; por exemplo, um hoteleiro não poderia receber um hóspede que não tivesse
uma carta assinada por uma autoridade, estivesse ele viajando a negócios ou a
serviço do imperador.
Nas grandes e refinadas mansões, amplos "hotéis" situados ao longo das
principais vias, tais normas eram seguidas à risca, o que não acontecia nas
pequenas pousadas que proliferavam nas redondezas das mansões. Essas
hospedarias eram muito numerosas e chegavam a dar nome a certas regiões e a
alguns locais de entretenimento, como os circos.
26
Essa época de intrigas políticas e intensa luta pelo poder, os magistrados
mantinham essas pousadas sob vigilância, já que civis e militares, além dos
funcionários dos correios, ali se hospedavam. Isso levava as autoridades a
colocarem os donos de pousada em sua folha de pagamento, para que eles
relatassem tudo que ouvissem de seus hóspedes. A lei obrigava a manter vigília à
noite, visando à segurança dos hóspedes, de quem era obrigatório anotar os nomes,
a procedência e a nacionalidade.
Esse panorama continuou mais ou menos inalterado até o final da Idade
Antiga. Com a queda do Império Romano, as estradas vieram a ser menos usada,
em razão da falta de segurança. Esse fato diminuiu o número de hóspedes,
prejudicando seriamente as pousadas. Desse modo, a hospedagem passou a ser
oferecida pelos monastérios e outras instituições religiosas, bem mais seguras e
confiáveis.
De início um serviço informal, essa hospitalidade dispensada pelos religiosos
tornou-se, mais tarde, uma atividade organizada, com a construção de quartos e
refeitórios separados, e monges dedicados ao atendimento dos viajantes.
Posteriormente, foram construídos prédios próximos aos monastérios, destinados
exclusivamente aos hóspedes dando origem às pousadas.
Nesses abrigos, os hóspedes eram obrigados a cuidar da própria
alimentação, da iluminação (velas, lampiões, etc) e das roupas de dormir. Além
disso, os viajantes dependiam da boa vontade e da acolhida dos responsáveis pelas
pousadas.
No século XII, as viagens na Europa voltavam a se tornar mais seguras, e
rapidamente as hospedarias se estabeleceram ao longo das estradas. Aos poucos,
diversos países implantavam leis e normas para regulamentar a atividade hoteleira,
especialmente a França e a Inglaterra.
A França, por exemplo, já dispunha de leis reguladoras dos estabelecimentos
e dos serviços hoteleiros no ano de 1254 (século XIII), enquanto na Inglaterra isso
aconteceu em 1446 (século XV). No ano de 1514 (século XVI), os hoteleiros de
Londres foram reconhecidos legalmente, passando de hostelers (hospedeiros) para
innnholders (hoteleiros).
Em 1589, foi editado pelos ingleses o primeiro guia de viagens de que se têm
notícia, definindo de modo claro os diferentes tipos de acomodações disponíveis
para viajantes a negócio ou passeio.
No interior da Inglaterra, muitas pousadas se desenvolveram a partir dos
27
monastérios que fechavam suas portas. Alguns modernos hotéis ingleses, sem
dúvida, tiveram essa origem, a exemplo do New Inn, em Gloucester, e o George ,
em Glastonbury.
Em 1650 (século XVII), consolidou-se na Europa um meio de transporte que
teve grande influência na expansão da hotelaria: as diligências, carruagens puxadas
por cavalos.
Durante quase 200 anos, esses veículos circularam pelas estradas européias,
garantindo um fluxo constante de hóspedes para as pousadas e hotéis. Convém
notar que muitos serviços de diligências foram estabelecidos pelos próprios
hoteleiros, que assim conseguiam assegurar clientela para seus estabelecimentos.
Até o fim da era das diligências, em torno do ano de 1840 - quando surgiram
as ferrovias -, os terminais de trota e os estábulos ficavam instalados nas pousadas.
Velhos estabelecimentos foram reformados ou reconstruídos, outros novos surgiram
em estradas que levavam às capitais, devido ao intenso tráfego das diligências.
Algumas das maiores pousadas daquele período foram projetadas
especificamente para se integrar com esse meio de transporte, fazendo o papel de
estação de chegadas e partidas. Dispunham de escritório de reservas e salas de
espera; além disso, muitas dessas "estações” possibilitavam ao viajante fazer
reservas e comprar passagens de diligências, de várias rotas, a partir da pousada o
Hotel Royal, na Inglaterra, por exemplo, tinha um total de 23 linhas.
Com a chegada das ferrovias, as diligências praticamente desapareceram, e
a rede hoteleira que delas dependia sofreu um golpe rude, já que as ferrovias eram
um meio de transporte muito mais rápido, o que resultava em viagens de menor
duração. Muitos hoteleiros não conseguiram se adaptar aos novos tempos, já que
estavam habituados com determinadas regras de hospedagem.
Dessa maneira, muitos hotéis fecharam suas portas ou reduziram seu
tamanho, enquanto outros estabelecimentos conseguiram acompanhar as novas
regras e se ambientar com o novo meio de transporte. Novos hotéis foram
construídos, próximos às estações ferroviárias, a exemplo de Euston, em Londres.
No final do século XIX., os hóspedes tinham se tornado mais exigentes e
surgiram então hotéis de grande luxo, como os famosos Savoy, Ritz, Claridge,
Carlton e outros, acompanhando a tendência dos fabulosos trens e navios de
passageiros da época.
Hotéis e hospitais originaram-se do mesmo tipo de empreendimento:
albergues que abrigavam viajantes e peregrinos que viajavam de povoado em
28
povoado e recebiam também enfermos, o que ocorre até hoje em empreendimentos
como hospitais que possuem estruturas físicas muito parecidas com as dos hotéis.
Os hospitais, assim como os hotéis, fazem parte de um mesmo grupo, que é
chamado de meio de hospedagem. A definição oficial brasileira para hotel, conforme
a Resolução CNTUR n. 1.118, de 23 de outubro de 1978, art. 11, é a seguinte:
“Estabelecimento comercial de hospedagem, que
fornece aposentos mobiliados, com banheiro privativo, para ocupação
eminentemente temporária, oferecendo serviço completo de
alimentação, além dos demais serviços inerentes à atividade
hoteleira”
Para colocar na prática, foi selecionado um texto o qual define claramente a
importância da governança hospitalar na era atual, relatando a extrema necessidade
de uma governança hospitalar com expansão de mão de obra e conhecimento,
fluindo uma qualificação exemplar nos hospitais atuais, levando em consideração a
expansão do conhecimento retido pela história em uma van guarda de grande calor
humano. Segue abaixo;
29
5. Texto Complementar
O novo conceito na hospedagem do cliente
A hotelaria hospitalar não fazia parte do contexto do hospital brasileiro até há menos de 10 anos.
Desde que o médico fosse competente e o hospital aparentemente limpo, nada mais importava para
o paciente. Nesse período, quem buscava o hospital para cuidar da saúde era também o paciente,
significando que ao entrar no ambiente hospitalar ele deixava de ser cidadão, de ter vontade própria,
de ter direitos e passava a ser passivo (daí o nome, paciente), obedecendo às ordens médicas e da
enfermagem. Esse tempo passou. Agora quem busca o hospital não é mais paciente: é um cidadão
que sabe de seus direitos e suas respon-sabilidades. Ele vai a procura de solução para seus
problemas e sente-se com direito de ser bem atendido. É um cliente que vai comprar um produto, que
é o tratamento e a assistência que o hospital oferece.
A partir desse momento, o hospital começa a perceber que precisa cor-responder não só às
necessidades do cliente, mas também às suas expectativas. Começa a se preocupar com a
concorrência e parte em busca de um diferencial para atrair o cliente. Já não basta a competência do
médico, do enfermeiro e nem a aparência limpa do hospital. O cliente quer ciência e tecnologia, mas
também conforto e segurança. Quer que seus medos sejam minimizados e o ambiente branco e
aparentemente estéril do hospital tradicional não lhe é favorável. Ele quer continuar em contato com o
mundo, agora não só através do telefone, mas ele quer televisão, jornais, revistas. Enfim, o paciente
não quer se sentir excluído da sociedade e exige um ambiente com aspecto que lembre mais um
hotel e que cause menos estresse. Nesse momento, o hospital reco-nhece que precisa mudar o seu
conceito de hospedagem para proporcionar ao cliente em vez de um ambiente frio e impessoal, um
ambiente agradável e humanizado, ainda que muito complexo.
Pela sua preocupação com o bem-estar, a governança hospitalar é voltada para uma contínua busca
da excelência, conciliando os objetivos do hospital com o ato de hospedar, sem perder de vista a
especificidade de sua clientela. Embora o foco principal seja o tratamento e a assistência, o hospital
passa a investir nos serviços que envolvem a hospe-dagem, reconhecendo o paciente e o seu
acompanhante como clientes.
A estrutura da governança hospitalar varia de amplitude de um hospital para outro, principalmente
porque ainda não é um serviço completamente sedimentado e, como tal, não faz parte do cenário
rotineiro de todo hospital. Em geral, a estrutura básica da hotelaria é constituída pela governança
(lavanderia, rouparia, cama-reiras, higiene, limpeza e gerenciamento de resíduos sólidos), nutrição e
dietética. Muitos hospitais já contam com lanchonete e restaurante. Fazem parte também paisagismo,
jardinagem, segurança pessoal e pa-trimonial, recepção, serviços de aten-dimento, manutenção,
estacionamento, loja de conveniência, floricultura, áreas de lazer (cybercafé, sala de jogos,
brinquedoteca, por exem-plo). Além disso, poderá disponibilizar para o cliente que não quer perder
contato com seu escritório, toda infra-estrutura de apoio, como fax, xerox, internet e motoboy.
Desde o momento em que o hospital passou a se preocupar com a qua-lidade do atendimento, a
humanização do serviço prestado passou a ter uma enorme importância, pois atender pessoas com
problemas de saúde requer uma maneira especial de comunicação, o que exige treinamento do
pessoal que presta o serviço. Pode parecer óbvio que o atendimento no hospital deva ser
essencialmente humano, mas na realidade isso ainda não é uma verdade para todas as instituições.
Segundo o Manual de Humani-zação do Ministério da Saúde, publicado no ano passado, "humanizar
é garantir à palavra a sua dignidade ética. Ou seja, para que o sofrimento humano, as percepções de
dor ou de prazer sejam humanizadas, é preciso que as palavras que o sujeito expressa sejam
reconhecidas pelo outro. É preciso, ainda, que esse sujeito ouça do outro palavras de
reconhecimento. É pela linguagem que fazemos as descobertas de meios pessoais de comunicação
com o outro. Sem isso, nos desumanizamos reciprocamente. Em resumo: sem comunicação, não há
humanização. A humanização depende de nossa capacidade de falar e de ouvir, depende do diálogo
com nossos semelhantes".
30
Somente ciência e tecnologia não bastam para atender bem o cliente. Ao contrário, quando apenas
esses aspectos são considerados, o atendimento é desumano, pois não consi-dera o sentimento das
pessoas envolvidas. A governança hospitalar tem importante papel a desempe-nhar para agregar
valor à qualidade da assistência prestada ao cliente, não só de maneira direta, como também por
meio das interfaces com os diversos serviços hospitalares.
Não é suficiente apenas fazer mu-danças na estrutura organizacional do hospital, remanejando
serviços ou criando novos para se implantar o conceito de governança hospitalar. É necessário –
aliás, fundamental –, uma mudança na cultura organizacional.
Todos sabem que mudanças envolvem resistências. O ser humano sente-se muito mais seguro
quando tudo permanece igual. Mudanças em geral envolvem valores e crenças, daí a dificuldade que
as pessoas sentem em mudar suas atitudes, conceitos, enfim, sua maneira de dar sentido ao seu
trabalho. Se cultura organizacional "é um conjunto de crenças, valores e normas partilhados pelos
colaboradores" pode-se inferir que a implantação do novo conceito de governança hospitalar vai
requerer uma firme liderança, definição clara de objetivos e, acima de tudo, treiname nto de todos os
membros da equipe para que compreendam e aceitem essas mudanças. Dessa maneira, a mudança
passa a ser vista como uma oportunidade e não como uma ameaça, sendo abraçada pela equipe e
não mais evitada.
A implantação de um novo conceito de governança hospitalar envolve planejamento. O primeiro
passo é a revisão de todos os fluxos da estrutura física do hospital, dos processos e das interfaces
entre todos os serviços existentes para que seja feito um diagnóstico. É necessário que todos os
serviços básicos da hotela-ria hospitalar – governança, segurança patrimonial, estacionamento,
paisagismo e jardinagem, nutrição e dietética –, tenham a sua gestão focada no cliente e na
qualidade da assistência prestada. De acordo com a criatividade e o padrão de qualidade de serviço
a ser oferecido, a governança hospitalar ainda pode proporcionar ao cliente aquilo que ele nem
espera, como por exemplo, salão de beleza, loja de conveniência, agregando dessa maneira, um
dife-rencial competitivo ao hospital.
Se hotelaria "quer dizer hospitalidade, ato de hospedar, de acolher com satisfação e prazer" é
indispensável que as pessoas que acolhem o cliente no hospital estejam cons -cientes da importância
do seu papel e que busquem continuamente sua capacitação para prestar um serviço que
proporcione o encantamento do cliente. Somente a estrutura física e equipamentos de ponta não
serão suficientes. As pessoas é que fazem a diferença no atendimento, sendo indispensável o
reconhecimento, pe-la empresa de saúde e pelo própr io serviço de governança hospitalar, para criar
condições para motivar e reter os talentos que agregam valor à assistência prestada.
31
6. Avanços Tecnológicos em Hospitais Privados
Com a tecnologia cada vez mais eficaz e exigente, o mercado solicita mão de
obras qualificadas e ativa na área hospitalar, principalmente no setor de
gerenciamento de leitos.
Os pacientes quando doentes não imaginam a importância do setor de
Governança Hospitalar, porém à medida que sua melhora chega, observa com
detalhe todo o acontecido em sua internação, com isso fideliza ao serviço hospitalar
que está sendo prestado, isso acontece na próxima debilitação de saúde ou saúde
de seus entes queridos através de indicação, caso esta impressão não seja boa,
infelizmente perde-se clientes.
Há pouco tempo os hospitais encontraram uma melhor saída para que este
atendimento seja fidelizado, o setor de Gestão de Leitos, este setor invade o
mercado interligando vários setores no hospital, são eles:
Camareira;
Manutenção;
CCIH;
Enfermagem;
Nutrição;
Compras;
Recepção;
Coordenação médica;
Higiene;
Rouparia;
Qualidade, entre outros.
O serviço de hotelaria foi adaptado para a área hospitalar, ficando a decisão
dos hospitais como seria feito esta adaptação.
Uma das formas de instaurar a governança hospitalar, na visão de Taraboulsi
(2004) é a departamentalização, na qual os serviços são agrupados em unidades
organizacionais considerando aspectos semelhantes de cada serviço.
Boerger (2005) sugeri que os serviços de hotelaria no
hospital sejam centralizados sob uma mesma diretoria ou gerencia
para que o processo de tomada de decisões parta de um mesmo
ponto de vista, minimizando eventuais conflitos.
32
6.1Como funciona a Governança em hospitais de grandes portes?
Hospital Beneficência Nipo Brasileiro
No Hospital Nipo Brasileiro, a gestão de leitos é ligada ao setor de internação,
este setor cuida da distribuição de leitos limpos e organizados para que os clientes
queiram estar em suas instalações.
Os setores interligados como manutenção, camareira, SND etc. são ligados a
outra chefia, porem trabalha em conjunto com a gestão de leitos, informando quais
leitos devem ser liberados para o uso.
Com isso o hospital volta para o conforto e estabilidade cada vez melhor de
seus clientes, mostrando que pode ser instalada a governança hospitalar para
facilitar e melhorar a vida de clientes doentes, voltada a uma continua busca da
excelência. Segue o organograma do hospital;
Superintendência
Geral
Qualidade
Assessoria de
Comunicação
Auditoria Processos
Internos
Comissão
Planejamento Estratégico
Jurídico
Marketing
Superintendência
Da Sustentabilidade
Superintendência
De Enfermagem
Superintendência
Clínica
Superintendência
Técnica
Superintendência
Administrativa
Finanças e
Controladoria
Serviço Social
Ambulatórios
Equipe de
Enfermagem
Comissões
C.Cirúrgico
PAA/PAI
Sadt
Internação
CME
Ed. Continuada
UTI/UCO
Equipe Médica
Ambulatórios
C. Cirúrgico
UTI/UCO
Internação
Sadt
PAA/PAI
Comissões
A. Farmacêutica
Samis
A. Nutricional
Laboratório
OPME
Adm. Terceiros
SADT
Ambulatórios
PAA/PAI
Auditoria
C. Cirúrgico
CCIH
Finanças
Contas a Pagar
Glosas
Faturamento
Tesouraria
Caixa
Contas a receber
Custos
Contabilidade
Recepção
Internação
Gestão de leitos
Hotelaria
Higiene
Rouparia
Comercial
Call Center
Telefonia
Engenharia
Clínica
Logística de
Eventos
Adm. Terceiros
Manutenção
Predial
Compras
Gestão de
Pessoas
Logística
Suprimentos
Almoxarifado
Farmácia
Segurança
Patrimonial
Transporte
Seleção
Grêmio
SEESMT
Treinamento
Folha
Benefício
Aud Médica
Aud. Externos
Aud. Enfermagem
TI
Internação
UTI/UCO
33
Hospital Nove de Julho
Conforme consta nos sites do hospital, conta com uma estrutura completa de
acomodações e serviços de governança hospitalar para receber os paciente e seus
acompanhantes. Os apartamentos oferecem toda comodidade encontrada em hotéis
de alto padrão: TV LCD. TV a cabo, ar condicionado, fribobar e acesso a internet. O
serviço conta co profissionais hoteleiros Especialmente dedicados a atender
qualquer solicitação: serviço de estética, manicure, lavanderia, floricultura, correio,
entre outros serviços.
A equipe de Hotelaria visita, diariamente, todos os apartamentos para
identificar e atender, de maneira ágil, as necessidades pontuais. O setor de
Governança, responsável pelas áreas de higiene e lavanderia, está disponível 24
horas para qualquer solicitação extra.
Tudo é planejado para acolher cada vez melhor os pacientes e familiares
sempre com calor humano.
Desde o final de 2009, o hospital conta com um andar VIP, batizado de H9J
Unic, onde um conciergge e um mordomo ficam a postos para atender as
necessidades dos pacientes. Unic possui oito apartamentos e três suítes que estão
localizados no 2° andar.
O atendimento é todo especial: quando o cliente chega não precisa fazer o
check-in (internação) na recepção. Ele é encaminhado diretamente para o quarto, de
modo que a recepcionista se desloca junto com a conciergge para fazer o check-in
no ambiente. O mordomo desfaz as malas e as coloca nos armários. Um menu de
jornais e revistas e amenities é disponibilizado para o cliente escolher. Um chefe de
cozinha vai ao apartamento para combinar o cardápio. Além disso, existe uma sala
independente para o acompanhante, com frigobar, internet, televisão, café e petit
fours.
O preço do andar Vip, segundo Veridiana, é cerca de 40% maior do que a
média da diária comum do Nove de Julho.
34
Isso faz o diferencial do atendimento, mostra que os pacientes são um foco de
desenvolvimento e crescimento empresarial, para isso contam com profissionais
qualificados e bem diferentes dos demais hospitais.
Muitas vezes o valor a ser pago não faz diferença, o que faz a diferença é
realmente o atendimento a ser fornecidos, com qualidade e unidades.
35
7. A Humanização relacionada com a Governança Hospitalar
Segundo o Manual de Humanização do Ministério da Saúde, publicado em 2006:
“Humanizar é garantir á palavra a sua imagem ética.
Ou seja, para que o sofrimento humano, as percepções de dor ou de
prazer sejam humanizadas, é preciso que as palavras que o sujeito
expressa sejam reconhecidas pelo outro. É preciso, ainda que esse
sujeito ouça do outro, palavras de reconhecimento. É pela linguagem
que fazemos as descobertas de meios pessoais de comunicação com
o outro. Sem isso, nos desumanizamos reciprocamente. Em resumo:
Sem comunicação, não há humanização. A humanização depende de
nossa capacidade de falar e de ouvir, depende do diálogo com
nossos semelhantes”.
A humanização no ambiente hospitalar, nos mostra que somente ciência e
tecnologia não bastam para atender bem o cliente, ao contrario, quando apenas
esses aspectos são considerados, o atendimento é desumano, então um hospital
com tecnologia desenvolvida pode não fornecer ao doente o necessário, pois não
considera o sentimento das pessoas envolvidas.
A Governança hospitalar tem um importante papel a desempenhar,
agregando valores á qualidade da assistência prestada ao doente, não somente de
maneira direta, mas também por diversos serviços prestados para garantir a
satisfação do cliente.
“O triunfo da hotelaria está na humanização no
ambiente hospitalar: serviços eficientes que encantam, cores suaves,
plantas e jardins bem cuidados e, principalmente, pessoas
entusiasmadas interagindo com os cliente de saúde, permanente,
marca registrada da satisfação e do amor pelo trabalho realizado. Os
clientes de saúde (enfermos, familiares, acompanhantes, visitantes)
sentem-se confiantes e motivados quando a solidariedade apresenta-se estampada nos semblantes de todos os envolvidos no seu
atendimento”. (TARABOULSI, 2003, p.40)
Humanização é um processo amplo, demorado e complexo, ao qual se
oferecem resistências, pois envolve mudanças de comportam ento, que sempre
despertam insegurança.
36
Os padrões conhecidos parecem mais seguros; além disso, os novos não
estão prontos nem em decretos nem em livros, não tendo características
generalizáveis, pois cada profissional, cada equipe, cada instituição terá seu
processo singular de humanização. (MARTINS, 2001).
De acordo com a Política Nacional de Humanização (Brasil, 2005), a
humanização é um pacto, uma construção coletiva que só pode acontecer a partir da
construção e troca de saberes, através do trabalho em rede com equipes
multiprofissionais, da identificação das necessidades, desejos e interesses dos
envolvidos, do reconhecimento de gestores, trabalhadores e usuários como sujeitos
ativos e protagonistas das ações de saúde.
Pesquisas realizadas em hospitais mostram que quando se trabalha com
humanização a melhora do ambiente hospitalar traz benefícios como a redução do
tempo de internação, aumento do bem-estar geral dos pacientes e funcionários,
diminuição das faltas de trabalho entre a equipe de saúde, e, como conseqüência, o
hospital também reduz seus gastos, trazendo benefícios para todos. (Martins, 2001;
Mazzetti, 2005).
Foto 1: UTI do Hospital Lúcio Rabelo
Técnicas de boa recepção em hotéis ajudam a humanizar hospitais
“Quantos hospitais ainda vivem na ilusão do sucesso
do passado? Acreditam que a tecnologia avançada, corpos clínicos
competentes e médicos famosos continuam sendo o melhor
investimento, a melhor estratégia para conquistar o mercado.
Enganam-se esses administradores arcaicos que continuam
embriagados pelo sucesso do passado. No contexto global de hoje,
37
existem limites para a consecução da produtividade nos hospitais
através da tecnologia, equipamentos e conhecimento técnico-científico; porém, quando esses limites são atingidos, só há uma
coisa a fazer para melhorar e manter-se no mercado tão competitivo:
investir na humanização, a última descoberta da tecnologia moderna”.
(TARABOULSI, 2003, p. 31 e 32).
Conforme Lisboa (2002) a hotelaria é um conjunto de serviços
disponibilizados aos clientes internos (funcionários) e aos clientes externos
(pacientes e acompanhantes), com o objetivo de oferecer conforto e bem estar,
assistência, segurança e qualidade no atendimento, agregando toda prática
profissional existente na instituição de saúde, tendo o objetivo de conciliar a saúde e
o ato de hospedar bem, tornando o ambiente mais aconchegante e acolhedor para a
família do paciente.
A governança na área hospitalar sempre existiu integrada ás atividades dos
profissionais de saúde que além dos cuidados com os seus clientes, acumulavam
mais esta função em conjunto com a mão de obra não tão qualificada e
especializada para tal.
38
8. Serviços em comum: hotel X hospital
O quadro abaixo mostra o que há de comum entre hospitais e hotéis, porém
para publico bem diferentes.
Quadro 03: Serviços em comum entre hotel e hospital
Hotel Hospital
Recepção – check-in e check-out Recepção – internação e altas
Conciergeria (portaria social) Balcão de informações
Alimentos e bebidas Nutrição e Dietética
Lavanderia Lavanderia
Reservas Agendamento ou programação
Fonte: Taraboulsi, 2003
Como na hotelaria em hotel, o hospital também pode usufruir de serviços que
podem ser adaptados em governança hospitalar, segue quadro abaixo:
Quadro 4: Serviços de hotelaria a serem implantados nos hospitais.
Serviços de mensageiro e capitão porteiro
Governança: governanta e camareiras
Room service: serviço de quarto para os clientes de saúde
Restaurantes para familiares, acompanhantes e visitantes.
Departamento de eventos para promover seminários, congressos, cursos e
reuniões, etc.
Serviços de lazer: sala de leitura, biblioteca, jogos, ginástica, músicos, e pequenas
apresentações nas áreas sociais e passeios pela cidade, etc.
Fonte: Taraboulsi, 2003.
39
Quadro 5: Comparação nos serviços existentes em hotéis e hospitais.
Hotel Hospital
As reservas são solicitadas por pessoa
física, empresa, operadora ou agência
de viagem, desde que sejam oferecidas
as devidas garantias.
As reservas de internação são solicitadas
pelo médico ou sua secretária.
Programação de curto, médio e longo
prazo.
Programação de curto prazo.
As reservas de particulares são
garantidas através de adiantamentos
(depósitos). As de agências de turismo,
operadoras e empresas são garantidas
através de documentos – fax, e-mail,
carta, voucher etc.
As internações de clientes de saúde
particulares são negociadas com
antecipação para evitar surpresas no ato
da alta. As internações de associados dos
convênios são tratadas de forma
responsável e com antecedência,
explanando aos clientes de saúde as
devidas coberturas.
As reservas determinam o limite de
despesas de cada hóspede: cobertura
de diárias, refeições, chamadas
telefônicas etc.
As despesas das internações, a principio,
podem ser previstas, porém há
intercorrências e outros fatores que as
alteram.
Há garantia de no show na maioria das
solicitações, isto é, o não
comparecimento do hóspede acarretará
a cobrança da primeira diária.
Não há garantia de no show, aliás, esse
termo não existe na atividade hospitalar;
o não-comparecimento não acarretará
cobrança alguma.
As reservas têm um prazo estabelecido
para o cancelamento.
As internações não têm prazo para o
cancelamento, podem ser antecipadas,
canceladas ou adiadas, conforme a
orientação médica ou estado clínico do
paciente, respeitando, claro, a
programação do hospital.
Em dias de over-booking (lotação além
da capacidade instalada), podem-se
recusar reservas.
Em dias de over-booking, não se podem
recusar internações de urgência – ponto
de desequilíbrio-, que comprometem a
programação.
40
UP-Grad: é a acomodação de um
hóspede num apartamento superior com
diárias de apartamento inferior.
Geralmente é utilizado para pessoas vip
ou em situações que exigem a
reparação de uma falha de atendimento.
UP-Grad: é a acomodação de um cliente
de saúde (pessoa enferma,
acompanhante) em unidade de
internação. Geralmente é utilizado para
pessoas vip ou em situações que exigem
a reparação de uma falha de
atendimento.
Fonte: Taraboulsi, 2003.
São existentes algumas convergências referentes às adaptações dos serviços
de hotel para a governança hospitalar, como por exemplo, over-booking,a negativa
para clientes, coisa que no hotel é comum, porém para o hospital é impossível.
Porém entre outras é perfeitamente adaptável a área hospitalar, para isso
novamente enfatizo a mão de obra qualificada.
41
9- Arquitetura e Governança hospitalar.
De acordo com Boeger (2003), já existem empresas de arquitetura
especializadas em projetos hospitalares, onde muitos serviços poderão ser previstos
como ponto de água, ramal telefônico, acesso adequado para serviços diversos os
quais refletem conforto na infraestrutura. Alguns exemplos como: floricultura,
fraldário, espaço ecumênico, lojas de conveniência etc.
“A prestação de serviços é alicerçada no
desempenho humano e prestar bons serviços depende da qualidade
do desempenho. Portanto aperfeiçoar serviços é aperfeiçoar
desempenho humano, o que é possível, principalmente através de
treinamento. No entanto, o que se observa é que há necessidade de
treinar os indivíduos em qualquer situação. Os funcionários novos
devem receber orientação para desempenhar suas funções. Os
funcionários experientes devem acompanhar as mudanças no
mercado e as diferentes orientações da empresa. Em fim, o
treinamento deve existir sempre em todos os níveis organizacionais.
É um elemento chave não só no desenvolvimento da cultura como
também na aplicação da qualidade, independente de outros fatores
organizacionais.” (LAS CASAS, 1997 p. 90).
No conceito de governança hospitalar de Taraboulsi (2004), nota-se os
aspectos da hospitalidade como caminho que conduz a humanização do ambiente
hospitalar, que se traduz no ato de receber os clientes de saúde de forma que estes
se sintam em um hospital sem “cara de hospital”, minimizando os impactos
causados pela necessidade de estar em uma instituição hospitalar.
“Segundo alguns gestores, psicólogos e médicos, este novo
cenário pode parecer para muita gente luxo desnecessário e esforço
inútil, mas a receptivida
...