O caso dos conflitos de aprendizagem nos canais de distribuição

Caso adaptado pelo Prof. Márcio M. Abdalla para a disciplina Gestão de Marketing, do curso Logística Empresarial - UFF

Qual o tamanho do tubarão para o tanque de peixes?1 Um caso de ensino envolvendo conflitos em canais de distribuição

Autoria: Custódio Genésio da Costa Filho, José Marcos Carvalho de Mesquita, Renato Borges Fernandes, Ronaldo Pereira Caixeta

1 Introdução

Altair Gomes entra na sala da diretoria da empresa, onde estavam o Sr. Rubens Alencar e Sr. Haroldo Neves, visivelmente nervoso e diz: eu não suporto mais a situação. Eu me demito. Rubens, consternado, diz: “mas Altair, já não havíamos conversado sobre isto?”, demonstrando saber do que se tratava. “Mas eu não acho que seja normal”, diz Altair, “os caras estão me pressionando muito... estamos acabando com a relação com nossos parceiros. Eles são os que possuem maior poder de pulverização de nossos produtos. Será que você não percebe isto?”.

Esta passagem relata o ápice de um conflito já conhecido pelos sócios-diretores da empresa Néctar2 de sucos naturais, os senhores Rubens Alencar e Haroldo Neves3, acontecido em 2005, na sala da presidência da empresa.

A Néctar é uma empresa que produz e comercializa sucos prontos e foi fundada em

2002. Ela produz 17 sabores diferentes de sucos prontos e faturou cerca de R$ 100 milhões de reais em 2004. Rubens Alencar é sócio e exerce o cargo de presidente-executivo da empresa. Haroldo Neves também é sócio da empresa e atua como diretor industrial da Néctar. Altair Gomes é contratado e desempenha o papel de gerente nacional de vendas e lida com os diversos distribuidores da empresa.

Tal conflito demonstra uma tensão enorme enfrentada por Altair, pois os distribuidores regionais não estavam conseguindo competir em preço com um atacadista nacional introduzido pela empresa em sua estrutura de distribuição, a fim de preencher lacunas deixadas por estes distribuidores e para que eles não se estagnassem. O problema é que o atacadista nacional vendia o produto a alguns varejistas com um preço menor dos praticados com os demais, desestabilizando a política de preços e gerando problemas aos distribuidores regionais. Assim, o gerente era extremamente cobrado por estes distribuidores, lidando com estes conflitos diariamente e já não estava suportando mais a situação.

Será que ele tem razão? Ou estes conflitos são normais entre indústria e os parceiros de seus canais de distribuição? Para responder a estas perguntas é necessário o entendimento da história, conhecendo a trajetória da empresa e os fatos que levaram o problema.

2 A Estruturação da Empresa: um início irreparável!

A empresa Néctar de sucos naturais de Rubens Alencar e Haroldo Neves iniciou as suas atividades em junho de 2002. E, em 2005, ela já havia conquistado 11% do mercado nacional, ocupando a segunda posição no ranking nacional, além de exportar para 15 países.

Na avaliação dos sócios-diretores, este sucesso foi alcançado graças a uma estratégia bem desenhada, envolvendo todos os aspectos do marketing mix.

Rubens conta que a ideia de criação da empresa surgiu em 1998 e foi sendo planejada detalhadamente ao longo dos anos, até o seu lançamento. Inicialmente, a identificação de um produto foi empírica, fruto da observação dos mercados de outros países da América Latina, dos EUA e da Europa, comparando-os com o mercado brasileiro.

Em adição, foram realizadas diversas pesquisas de mercado para verificar estas impressões pessoais, para dimensionar o tamanho do mercado, conhecer os concorrentes, entender o comportamento de consumo e as tendências de mercado. Os números foram extremamente animadores, pois perceberam que o consumo per capita brasileiro de sucos naturais era bem inferior ao consumo de outros países (conforme Tabela 1) e com tendência de crescimento.

Tabela 1

Consumo per capita de Sucos Naturais

Ordem País Consumo

1 Alemanha 46

2 Estados Unidos 44

3 Suíça 28

4 França 23

5 Japão 21

6 Espanha 20

7 Inglaterra 18

8 Argentina 3,6

9 Brasil 1,5

Nota. Consumo em litros por ano. Fonte: dados da própria empresa (2005).

Após a elaboração do planejamento financeiro, o primeiro passo foi a construção da estrutura de fabricação. Haroldo se lembra da escolha do local da construção da fábrica, a qual foi posicionada no sudeste brasileiro, embora dentro da área da SUDENE (Superintendência do Desenvolvimento do Nordeste). Este posicionamento lhes proporcionaram investimentos governamentais para o fomento da produção de matéria-prima para a fabricação dos sucos, além de incentivos fiscais para comercialização dos produtos e a proximidade com os grandes mercados consumidores, os estados de São Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro.

A fábrica foi construída nos mais modernos padrões internacionais e foi estruturada toda uma cadeia de suprimentos, via o desenvolvimento de pequenos produtores de frutas, organizados em cooperativas. Estes aspectos foram fundamentais para garantir excelente padrão da matéria-prima e baixos custos de produção, o que permitiu competitividade de preços dos produtos finais.

Além dos preços dos produtos, que variavam no início da operação entre 5% e 10% mais baixos do que os preços dos concorrentes, o objetivo era ter, também, os melhores produtos do mercado. Assim, por meio de diversas pesquisas de laboratório e de testes de degustação com consumidores, foram identificados os sabores mais adequados ao paladar brasileiro, que, segundo Haroldo, prefere um suco mais doce, ao contrário do americano que prefere sucos com teores mais elevados de acidez. A estratégia era desenvolver uma formulação de suco que fosse igual ou melhor do que o sabor preferido encontrado no mercado, independentemente de qual fabricante, sendo ele líder do mercado ou somente com atuação regional.

Após definidas as especificações e formulações de cada sabor ideal de suco, a empresa fez uma parceria com o