Os Desafios Da Liderança

O comportamento, as habilidades e a atitude proativa das pessoas são constantemente objeto de estudo e análise. Cada vez mais os gestores compreendem a importância da área de recursos humanos para organização. Todo o processo produtivo transcorre através do ser humano, pois é ele quem pensa, executa e tem a atitude de buscar conhecimentos e utilizar seu potencial e habilidades para realizar a tarefas e melhorar o desempenho da organização.

Partindo desta concepção vou analisar o caso intitulado, “Funcionário-problema ou chefe-problema? Mudança, resistência, desempenho e liderança”, Elaborado por Andrew Graham e distribuído pela Escola Nacional de Administração Publica-ENAP. E identificar os personagens do caso, o cargo que ocupam a qualificação profissional e suas características pessoais; as competências, as habilidades e a atitude proativa no ambiente organizacional. Descrever o projeto e os conflitos relevantes no caso. Os desafios presente no exercício da liderança e as habilidades exigidas para lidar com os desafios. Próximos ao final desta dissertação estão dispostos à conclusão e as referências.

1 DESENVOLVIMENTO

Este case descreve uma situação ocorrida na área de Unidade de Políticas Ambientais (UPA) que fica no Setor de Políticas Públicas do Departamento de recursos Naturais (DRN) da Província de Contentment. Para conhecer melhor os personagens do caso apresento: Paolo Rodrigues, Administrador, recentemente nomeado diretor da Unidade de Políticas Ambientais (UPA). Tinha experiência como supervisor e chegou a UPA com fama de dinâmico, positivo, e bom colega de trabalho, considerado politicamente sensível.

Na sua diretoria havia dois supervisores de políticas públicas, Deidra e Ken. Ambos especialistas em meio ambiente, eram detalhistas, estavam sempre editando reeditando relatórios e memorandos intermináveis.

Os dois supervisores da área de políticas públicas, Deidre e Ken, candidataram-se ao cargo de diretor. Ambos tinham mais experiência que Paolo, mas muito menos diversificada. Trabalharam sempre na mesma função, especializando-se em questões ambientais.

A secretaria-executiva adjunta para políticas (SEA), Georgina, está bastante insatisfeita com a UPA há algum tempo. Não se sente apoiada pela atual equipe, e acredita que Paolo seja uma pessoa que Ela possa confiar e orientar, para que se tornasse um de seus principais dirigentes.

Como já havia fracassado anteriormente na tentativa de incluir questões ambientais, especialmente o envolvimento comunitário e gestão integrada do setor de recursos naturais, Georgina deixou claro que esperava mudanças. Para ela, o problema não era necessariamente as pessoas, mas sim a cultura da unidade. Queria mudanças, queria que o departamento interagisse com as preocupações públicas em relação ao meio ambiente.

1.1 O PROJETO DE PAOLO

Autossuficiente Paolo acreditava na sua capacidade de ser enérgico e na liderança Pessoal. Passado alguns meses, entusiasmado e confiante que estava no caminho certo. Entre o planejamento e a estruturação do seu departamento Ele percebeu claramente que a maioria dos funcionários se considerava excluídos e desrespeitados pelo Departamento de Recursos Naturais (DRN). Diante desta constatação e sem poder fazer contratação por falta de recursos. Ele se perguntara o quanto podia exigir da sua equipe.

Com objetivo de traçar algumas ações estratégicas para que a SEA pudesse apresentar ao Alto Comitê Gestor, Paolo criou uma série de comissões e designou sua equipe para atuar nessas comissões. Seus colaboradores ficaram ainda mais insatisfeitos. A iniciativa do chefe em criar comissões só rendeu mais uma atribuição aos funcionários e aumentou também o volume de relatórios e memorandos. Muito embora o recém-nomeado diretor pedisse insistentemente para que se reduzissem os relatórios ao essencial. Em meio a tantos documentos produzidos, surgiram alguns criticando a política do departamento por sua falta de visão ambiental.

1.2 CONFLITO

No seu primeiro dia no comando da UPA, Paolo convocou os supervisores para uma bate papo informal. Questionado sobre o papel dos supervisores, Paolo respondeu: “Eu mesmo preciso de algum tempo para entender a situação, mas certamente fui orientado a melhorar nosso desempenho e a fazer com que nossa voz seja mais respeitada”. Deidra logo se colocou a disposição do novo diretor, já Ken perguntou “O que você quer dizer com isso e onde nós nos encaixamos?”.

O funcionário-problema é um grande desafio para o dirigente. No entanto, o maior fracasso em lidar com problemas de desempenho está no fato de Paolo não usar as habilidades que, antes de mais nada, o colocaram na função: habilidade para analisar e rapidamente julgar a situação, para entender as visões dos outros, para orientar, para definir metas, monitorar o desempenho e fornecer feedback.

Os supervisores não eram ouvidos, Paolo não conseguiu transmitir com clareza suas ideias sua equipe. Tudo que os supervisores queriam especialmente Ken era ser ouvido, queriam apresentar suas propostas para o desenvolvimento da unidade. A ineficiência na comunicação, a indisposição em ouvir as demandas, os anseios dos supervisores foi determinante para o insucesso do projeto.

1.3 OS DESAFIOS PRESENTE NO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA

Paolo um jovem funcionário com experiência como supervisor de equipe, acabou nomeado diretor da UPA, sua diversidade e habilidades pessoal e profissional foram determinante para ser escolhido, saindo