Resenha do Caso - Volkswagen do Brasil: Conduzindo a estratégia com o Balanced Scorecard

[pic 1]

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

Pós-graduação em Políticas e Gestão em Segurança Pública

Resenha do Caso - Volkswagen do Brasil: Conduzindo a estratégia com o Balanced Scorecard

FREDSON DA SILVA FERREIRA

201701271125

Trabalho da disciplina de Administração pública e gestão orçamentária

Tutor: Prof. Leonardo Mazzurana

Porto Alegre, RS

2017

1. Introdução

No artigo que foi apresentado, o autor nos mostra como o Sr. Thomas Schmall, CEO da Volkswagen do Brasil em 2008, obteve a flexibilização dentro da montadora. Seu sucesso foi ocasionado devido ao modelo de gestão adotado pela mesma, o Balanced Scorecard (BSC). Este, deu destaque às estratégias da companhia e as colocou no centro da gestão da empresa, o que desenhou o equilíbrio entre os indicadores de resultados da Volks, tanto internamente - ampliando a visão de cada funcionário sobre as atividades da empresa - quanto externamente, como, por exemplo, a relação com fornecedores e com o próprio sindicato da categoria.

1. Resumo

No ano de 2007, o novo CEO, Thomas Schmall, declara para a Volkswagen do Brasil uma agenda ambiciosa: atrair novos investimentos em fábricas de modernização dos produtos, envolver toda a força de trabalho da empresa em uma iniciativa para reconquistar a liderança no mercado, e alcançar e sustentar resultados positivos.

Para executar a recuperação, Schmall e o conselho de administração aprovaram o Balanced Scorecard (BSC) com modelo de gestão da estratégia. Eles sentiram que o BSC poderia contribuir eficazmente para a empresa integrar melhorias em tudo que fosse essencial para sua recuperação: a saúde financeira, a qualidade dos produtos, os processos de negócios e a cultura organizacional.

Eles implementaram o programa de BSC de uma maneira muito arrojada. Em abril de 2007, um comitê do qual faziam parte Schmall, o vice-presidente de RH e Organização, e o vice-presidente de Finanças e Estratégia Empresarial, com a ajuda de vice-presidentes e diretores funcionais, desenvolveu um mapa de estratégia e scorecard a nível corporativo. O desdobramento para as áreas de apoio e unidades de produção veio um mês depois. Em junho, as primeiras iniciativas estratégicas foram definidas, e, em julho, a empresa tinha estabelecido um sistema padronizado de relatórios de BSC e iniciado treinamento para todos os 400 executivos.

Os primeiros resultados positivos deste processo já começaram a aparecer dois anos depois de sua implantação. A posição de mercado da Volks tinha avançado, o índice da pesquisa sobre o engajamento dos funcionários tinha dobrado em dois anos, a participação ativa dos funcionários em manifestarem sugestões para o bom funcionamento da empresa subiu 50%, os acidentes nas fábricas diminuíram e os índices de qualidade dos fornecedores e concessionárias aumentaram.

No mesmo ano a empresa registrou seu mais elevado volume de produção e receitas. Mesmo quando a recessão global se acirrou, a VWB recuperou a sua liderança no mercado automobilístico brasileiro. Thomas Schamall coloca em termos simples: “Implementar o BSC foi uma das melhores decisões que já tomamos.