Sistema Organizacional Da CBC

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................3

2. O SISTEMA ORGANIZACIONAL DA CBC ......................................................................4

3. O SISTEMA DE DIREÇÃO DA CBC.................................................................................. 5

4. O SISTEMA DE CONTROLE DA CBC ..............................................................................6

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 7

6. REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 8

1. INTRODUÇÃO

A CBC (Companhia Brasileira de Confecções) nasceu em 1974 com a sociedade dos amigos: Cláudio Barros (ex-gerente de uma das maiores loja de moda da capital na época) e Marcel (francês com uma grande experiência da indústria de Paris de confecções). A atividade da empresa era a de indústria de confecções. Seu principal produto era roupas. Atingia o mercado da moda nacional. Seus principais clientes eram lojistas e consumidores de moda. Sua missão era ser a maior empresa de produção de roupas para o mercado da moda nacional.

2. O SISTEMA ORGANIZACIONAL DA CBC

Devido à autoconfiança de Cláudio, e ao despreparo administrativo, pois acreditava que poderia gerenciar ao seu modo, seguindo o seu coração, sentindo o dia-a-dia da organização e ainda assim obter êxito por meio de uma Organização Linear. Em sua gestão deveria se preocupar em implementar os planejamentos necessários ao bom desenvolvimento empresarial. Essa falta de conhecimento administrativo por parte de Cláudio levou a CBC ao insucesso. A empresa não teve visão e vive o presente sem ao menos ter um planejamento em longo prazo. Pois ao deixar de lado o Planejamento Estratégico, que era de sua competência, ou seja, da cúpula da empresa, fez com que os demais Planejamentos (Tático e Operacional) também não existissem ou não tivessem um horizonte, tendo em vista que todos os Planejamentos são subordinados ao Planejamento Estratégico. Após a transformação da pequena oficina de confecções em sociedade anônima, não tinha qualquer tipo de planejamento (estratégico, tático, operacional) nem qualquer preocupação dos diretores com o futuro ou com metas. Pelo fato da situação econômico-financeira da empresa estar bastante sólida e a situação pessoal dos sócios bastante próspera o futuro não os preocupava.

Ainda que a literatura administrativa preconize que os Planejamentos necessitam de uma hierarquia (Estratégico → Tático → Operacional), Marcel realizava ao seu modo um Planejamento Operacional, mesmo não havendo outros Planejamentos de níveis superiores para se basear. Lidando sempre com o cotidiano, envolvendo-se em cada tarefa ou atividade isoladamente, voltando-se para a eficiência e tendo bastante conhecimento técnico ao nível operacional, Marcel realizava de maneira primorosa esse Planejamento mesmo após ocupar o cargo de Diretor Superintendente e contribuía para que empresa não ficasse defasada tecnologicamente, permitindo uma diminuição dos custos de produção, possibilitando campanhas mais agressivas do ponto de vista comercial.

Após a saída de Claudio, a CBC perdeu o único Planejamento que possuía (Planejamento Operacional), pois Marcel saiu de sua função e se tornou Diretor Presidente. Tendo Marcel, aversão à burocracia, a CBC que já não se Planejava de forma ampla e nem avaliava seus objetivos e metas, passou também a não contar com um supervisor experiente no “chão de fábrica”, tornando o futuro ainda mais incerto.

3. O SISTEMA DE DIREÇÃO DA CBC

Para termos uma boa direção precisamos ter Líder e não chefe. Relações interpessoais dos administradores com seus subordinados, tratando basicamente das relações humanas. Para que o administrador de qualquer nível organizacional consiga dirigir os seus subordinados, precisa comunicar, liderar e motivar. Cláudio possuía esses atributos diretivos e conseguia com certa facilidade gerir conflitos e manter as relações amigáveis e cordiais entre os Diretores. Mas era muito centralizador e não sabia delegar, mantendo assim todas as informações e decisões, dessa forma quando ele não estava à empresa não funcionava.

Não existia uma coleta de sugestões dos funcionários, aprisionava a criatividade do indivíduo, o trabalho era rotineiro, exigiam que os funcionários fizessem exatamente o que a organização deseja, independente de das opiniões ou objetivos pessoais da equipe. O sistema de comunicação era precário, contendo apenas comunicações verticais descendentes carregando ordens; Relações Interpessoais que confinavam as pessoas, não sendo permitida Organização Informal; e um Sistema de Recompensas com ênfase em punições e medidas disciplinares, obediência estrita aos regulamentos internos e raras recompensas.

4. O SISTEMA DE CONTROLE DA CBC

Não menos importante que os Sistemas de Planejamento, Organização e Direção, temos o Sistema de Controle que também é imprescindível para o sucesso das empresas e funciona por meio de quatro fases interdependentes e interativas, são elas: estabelecimento de objetivos e padrões de desempenho; avaliação do desempenho atual; comparação do desempenho atual com os objetivos; e adoção da ação corretiva necessária.

No caso da CBC propriamente dito, foi possível identificar que o Sistema de Controle era ineficiente justamente pela falta de um Planejamento adequado, pois se torna difícil controlar algo que não está claramente estabelecido, acrescido ao fato

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