TREINAMENTO EM VENDAS: DA AVALIAÇÃO À VALIDAÇÃO. UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA AÉREA.

Este estudo teve como propósito analisar o treinamento no setor comercial, com foco na área de vendas de uma empresa aérea brasileira. Dentre as empresas aéreas do Brasil escolhi a VARIG por diferentes razões - é primeira empresa aérea no Brasil, seu crescimento e investimento em recursos humanos tem sido significativo e, ainda, o fato de, nesta empresa, desenvolver minhas atividades profissionais no campo do treinamento há oito anos.

O treinamento é fundamental para o desenvolvimento de políticas de recursos humanos , pois tem se tornado cada vez mais vital para o sucesso das empresas. Ao desempenhar papel fundamental no desenvolvimento e no fortalecimento de competências , o treinamento torna-se parte da coluna vertebral da implementação de estratégias (segundo BOHLLANDER, SNELL E SHERMAN 2003, p.134). Além disso, tecnologias em rápida mudança exigem que os funcionários aperfeiçoem continuamente seus conhecimentos, habilidades e aptidões para lidar com novos processos e sistemas. Assim, o treinamento tem particular valor nas organizações, uma vez que visa dimensionar seu patrimônio humano e conhecer as suas necessidades, e ao mesmo tempo facilitando a existência de condições para que os membros da organização possam desenvolver-se profissionalmente.

O treinamento em uma empresa aérea, centro deste estudo, tem suas especificidades devido a variedade dos perfis de seus trabalhadores. A heterogeneidade e complexidade de suas atividades exigem um treinamento especifico para cada uma delas.

No que tange o transporte aéreo mundial seu início relaciona-se a sua regulamentação após a Segunda Guerra Mundial com o estabelecimento de normas, regras e acordos internacionais, determinando um marco no desenvolvimento do transporte aéreo civil. Esse primeiro passo aconteceu em Chicago no ano de 1945. A partir daí o transporte aéreo vive total esplendor por décadas, sem concorrência por nenhum outro meio de transporte.

Já nos anos 70 a crise energética fez o preço do combustível aumentar de tal forma que esta situação de conforto começa a se modificar. Surge, então, uma guerra de preços que se estende até os dias de hoje. Desde então a situação não tem melhorado e a Guerra do Golfo e a liberação do trafego aéreo em diversos paises não tem feito muito mais do que agravar a situação econômica de muitas empresas aéreas (COBREROS, 1999. P. 92). Nos últimos anos a aviação internacional também tem sido penalizada pela desaceleração da economia e pelos ataques terroristas que agravaram a queda da demanda das empresas aéreas.

No Brasil o preço dos combustíveis em escala constante de crescimento é um dos fatores que provocou a desregulamentação do setor aéreo. E, desde então, o planejamento da administração das companhias aéreas teve que rever conceitos, princípios e processos para responder com eficácia às diferentes mudanças de mercado. Como resultado, o público consumidor tem experimentado uma ampla variação na quantidade e qualidade do serviço de transporte aéreo, e o desempenho financeiro tem sido insatisfatório, com perdas freqüentes.

No passado a concorrência em vôos domésticos e internacionais era identificada e fixa. Cada empresa tinha sua estrutura de rotas aprovadas pelo Departamento de Aviação Civil (DAC) e não podiam, como não podem até hoje serem alteradas sem permissão governamental, porém as regras antes eram mais rígidas e não abriam para as empresas o espaço aéreo internacional como hoje. Os custos operacionais eram baixos e estáveis e em geral havia ganho de produtividade. A rápida expansão da economia mundial, em um contexto globalizado, por suposto, alterou profundamente o cenário. O crescimento da economia nem sempre se tornou real, mesmo assim, houve declínio das tarifas, com acentuado crescimento do mercado, e o setor internacional foi marcado pela nova ordem de concorrência acirrada.

Diante deste cenário, a indústria da aviação comercial detém profissionais altamente capacitados necessitando de uma política de desenvolvimento de recursos humanos bastante apurada e conforme menciona CARVALHO (1988, p. 4), o treinamento se apresenta como um instrumento administrativo de importância vital para o aumento da produtividade do trabalho, ao mesmo tempo que é fator de auto-satisfação e um agente motivador comprovado. Assim, a aviação comercial se desenvolve ciente de sua responsabilidade individual e pública.

O Brasil é um país com dimensões territoriais continentais e a interligação das diversas regiões privilegia quase que exclusivamente o meio de transporte aéreo. É com essa visão que Otto Ernest Meyer Labastille funda a Viação Aérea Rio Grandense (VARIG) em 27 de maio de 1927, na cidade de Porto Alegre com o apoio de 550 acionistas (FRB , 1996).

A VARIG é hoje a maior empresa aérea da América Latina. Em sua nova estrutura organizacional, o comando da empresa está subordinado a um Comitê Executivo de três vice-presidentes (Comercial, Operacional e Financeiro) sob a coordenação de um vice-presidente executivo . No organograma da empresa, encontramos diversas diretorias, sendo que algumas delas exigem uma divisão de treinamento para dar conta de suas atividades técnico operacionais, empregando, desta forma, uma descentralização dos centros de treinamento. Todas as gerências de treinamento contam com a assessoria da Diretoria de Administração e Recursos Humanos, através do Centro de Treinamento e Desenvolvimento, que mantém uma política única de educação para toda a empresa, a saber:

1. A educação é uma atividade essencial, sistêmica e condição básica para alcançar plenamente a missão da VARIG, devendo ser de âmbito corporativo e estratégico, direcionada por sua Alta Administração.

2. Os executivos e gerentes deverão participar de programas de aperfeiçoamento e desenvolvimento promovidos por profissionais ou entidades de reconhecida competência, atingindo, no mínimo 40 horas/anuais de atividades.

3. Todo colaborador deve manter uma atitude de abertura diante de novos métodos, processos e técnicas, tendo como meta a permanente atualização.

4. O papel da educação na empresa deverá contemplar a formação de um profissional com ênfase generalista e com amplo grau de flexibilidade, que atenda as necessidades presentes e futuras do negócio.

5. A empresa deverá estar voltada para a educação como um processo permanente, compreendendo ações formais e informalmente estruturadas, visando o desenvolvimento do potencial de seus colaboradores, tanto no campo profissional como no pessoal.

6. A educação voltada para os níveis executivo, gerencial e de supervisão caracteriza-se como um dos instrumentos estratégicos para a construção do futuro

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