Urgencia

Professora de Harvard defende uma gestão mais eficiente para reduzir custos (e preços) hospitalares.

Você pode pensar que a única ligação entre "fast-food" e assistência médica é que um excesso de cheeseburgers abarrotados de colesterol pode levá-lo a um pavilhão de cardíacos. Regine Herzlinger, uma professora da Faculdade de Administração de Empresas de Harvard, pensa de outra maneira (*). Ela acha que os hospitais norte-americanos poderiam aprender uma ou duas coisinhas da maneira pela qual o McDonald's opera.

A chave do sucesso dessa cadeia de "fast-food", argumenta Herzlinger, é o foco. O menu do McDonald's é um modelo de concisão, o que lhe permite concentrar-se na velocidade, uniformidade e preço justo. A companhia padroniza suas batatas fritas exigindo que os fornecedores de batatas cumpram quase tantas especificações quanto fabricantes de mísseis; e exigindo que os cozinheiros aprendam a trabalhar com aparelhos de fritura de alta tecnologia para produzir um pedaço que tenha exatamente 9/32 de polegada (7,14mm) de espessura, crocante por fora e macia por dentro - sempre. Ah, sim, e precisa ficar pronta em menos de um minuto, e custar apenas US$ 1 o saquinho.

Em nenhum país os hospitais chegam sequer perto desses padrões de eficiência. Esse é um setor que raramente se dá ao trabalho de medir seu próprio desempenho, aprender de outros ou colocar os interesses dos pacientes acima do dos médicos. Como sugerem os recentes problemas da Columbia/HCA, os grupos que tentaram aplicar práticas empresariais à medicina nem sempre são alvo de admiração generalizada. Os norte-americanos classificam os serviços hospitalares abaixo, em justeza de preço, do que qualquer outra coisa que eles compram, inclusive orientação jurídica.

É estranho, como observou Peter Drucker, que levou tanto tempo para a teoria de administração mergulhar num setor que responde por 7% a 15% do PIB na maioria dos países desenvolvidos. Até agora, sempre que pessoas da teoria da administração se envolveram em assistência médica, a tendência foi - a exemplo de Alain Enthoven da Grã-Bretanha e Ira Magaziner, dos Estados Unidos - concentrar-se em mudar a política nacional, e não em alterar a estratégia dos hospitais ou grupos de saúde individuais.

Mesmo assim, existem bons motivos para acreditar que a assistência médica é subadministrada num nível local. Evidências disso são a enorme variação dos padrões de tratamento, mesmo dentro do mesmo país. Os médicos do Estado norte-americano de Maine, por exemplo, tendem a fazer quatro vezes mais histerectomias do que os de New Hampshire. Um "check-up"de rotina numa clínica pode ser quatro vezes mais caro do que o executado pela clínica vizinha. A nossa chance de sobreviver a uma cirurgia cardíaca depende em grande medida do lugar em que a operação é realizada.

Se copiassem o modelo dos "fast-foods", argumenta Herzlinger, os hospitais poderiam melhorar seu desempenho drasticamente. Ela destaca que os poucos hospitais que são elogiados por seus pacientes têm uma coisa em comum: um menu limitado.

Um exemplo disso é o Shouldice Hospital em Toronto, que trata apenas hérnias abdominais. Devido ao fato de todos os cirurgiões de Shouldice terem a mesma especialização, eles aprendem mutuamente com suas experiências. E, devido ao fato de cada um deles realizar uma média de 600 operações de hérnia ao ano (um cirugião geral médio realiza menos de 30), eles em pouco tempo se tornam peritos no procedimento. O Shouldice é uma instituição privada com fins lucrativos, mas cobra US$ 2 mil por uma operação que pode custar muito mais em outros hospitais canadenses e até US$ 15 mil em alguns hospitais norte-americanos.

Muitos pacientes podem festejar esse conceito de "fábrica centrada", como o chama Herzlinger, para procedimentos de rotina como hérnias.

Mas e quanto às doenças que representam risco de vida? Há evidências de que uma abordagem mais padronizada também funciona nesses casos.

No Instituto do Coração do Texas (THI, sigla em inglês), o Dr. Denton Cooley oferece uma cirurgia de ponte de safena por US$ 27 mil, aproximadamente US$ 16 mil menos que a média nacional. O Dr. Cooley e seus colegas cirurgiões conseguem essa assombrosa economia por meio da prática - ele encabeçou mais de 80 mil cirurgias cardíacas de coração aberto