Diagnostico

1. INTRODUÇÃO

O estudo apresentado foi desenvolvido sobre o tema diagnóstico estratégico, ele e apresentado como objeto de aprofundamento nas concepções teóricas que envolvam o assunto em questão, com base em diversos autores, para que desta forma, haja uma maior compreensão do tema que diz respeito ás áreas funcionais das organizações ligadas à área de marketing.

O tema apresentado e um estudo aprofundado da situação da empresa em suas diversas áreas, fazendo uma analise complexa sobre a empresa, como a organização se encontra em termos econômicos, políticos, legais, sociais, demográficos, tecnológicos, culturais, consumidores, concorrentes, canais de distribuição e fornecedores que são conhecidos como ambiente externo, como a organização esta se relacionando com o ambiente externo pelo qual ela sofre forte influencia e não tem controle sobre estes fatores. E também existem os fatores internos que são as áreas de finanças, marketing, recursos humanos e produção; já esses recursos do ambiente interno a empresa tem domínio sobre ele. Tendo como base a analise do ambiente externo e intero e possível tomar decisões a longo prazo, fazer previsões para o futuro, investir nas áreas certas sem desperdício de dinheiro e tempo.

Por fim, no decorrer do estudo ressalta-se o quão importante se faz a presença do diagnóstico estratégico na vida de uma organização, e acima de tudo a importância do conhecimento por parte dos administradores sobre o seu uso e benefícios no decorrer de sua profissão e sobrevivência da empresa.

2. DEFINIÇÕES DE DIAGNÓSTICO

Fazer um diagnóstico empresarial é examinar a situação no âmbito externo e interno de uma empresa e determinar seus pontos fortes e pontos a melhorar em relação à sua organização; sua capacidade gerencial; seu know-how técnico e tecnológico; sua capacidade de produção e de distribuição; suas perspectivas mercadológicas e resultados e perspectivas econômico-financeiras; emitindo um parecer com conclusões sobre cada um desses aspectos e sugestões do que se deve fazer para melhorias da empresa (LACOMBE; HEILBORN, 2006).

Para Chiavenato e Sapiro (2003, p 108) o diagnostico abrange a empresa como um todo:

Na construção do conhecimento estratégico, olhar o mundo ao redor e o primeiro passo. Conhecer o contexto ambiental – o macro ambiente em geral e o setor de negócios em particular – o fazer o diagnostico estratégico externo para conhecer os mares onde a organização navega é a tarefa inicial. Feito isso, o passo seguinte e fazer o diagnostico estratégico da organização. Trata-se agora do olhar pra dentro da organização a fim de analisar suas potencialidades e forças, de um lado, e suas fragilidades e fraquezas, de outro.

O diagnostico estratégico é o procedimento necessário para responder as duas perguntas que envolvem níveis futuros de turbulência no ambiente da empresa e também do ambiente externo a empresa.

- Como diagnosticar os desafios ambientais futuros com os quais se defrontará a empresa?

- Como determinar a reação estratégica da empresa que garante o sucesso?(ANSOFF E MCDONNELL, 1993).

Para Chiavenato e Sapiro (2003, p. 108), o diagnostico e uma auditoria interna:

Pelo diagnóstico estratégico da organização – também denominado análise organizacional ou auditoria interna da organização – a organização faz uma avaliação competitiva de suas potencialidades – pontos fortes que precisam ser mais intensamente explorados – e de suas fragilidades – pontos fracos que precisam ser corrigidos e sanados.

O diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase do processo do planejamento estratégico de uma empresa, e busca responder á seguinte pergunta. Qual é a real situação da organização quanto a seus aspectos internos e externos? Verificando o que a organização tem de bom, de regular ou de ruim na sua estrutura organizacional para poder melhorar (MATOS, MATOS, ALMEIDA, 2007).

Segundo Matos, Matos, Almeida (2007, p. 105) o diagnostico também serve pra prever o futuro da organização:

As projeções do diagnóstico estratégico devem corresponder a uma estimativa futura, com base nas situações atuais da organização. Para estabelecer a situação futura da organização, os gestores devem utilizar a técnica de análise de cenários. Um dos instrumentos que podem auxiliar no processo de diagnóstico estratégico e o processo de benchmarketing.

3. AMBIENTE EXTERNO GERAL

De acordo com Bethlem (2009) o ambiente externo exerce muita influência no desempenho da empresa, e a organização tem que realizar uma analise das ameaças e oportunidades, que só é possível após um conhecimento prévio do ambiente em que atua. Como afirmam Barney e Hesterly (2009, p.28):

Qualquer análise das ameaças e oportunidades com que uma empresa depara deve começar com um entendimento do ambiente geral em que ela opera. O ambiente geral consiste de tendências amplas, no contexto em que uma empresa opera, que podem ter impacto nas escolhas estratégicas dessa empresa. [...] o ambiente geral consiste de seis elementos inter-relacionados: mudanças tecnológicas, tendências demográficas, tendências culturais, clima econômico, condições legais e políticas e acontecimentos internacionais específicos.

Oliveira (1997) considera que a análise externa é o estudo da relação existente entre a empresa e o seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças. Esta análise permite delinear a forma e intensidade de condicionamento do ambiente empresarial no delineamento da estratégia empresarial. Bethlem (2002) contribui com esta perspectiva, dizendo que para analisar o ambiente externo mundial e nacional, precisamos examinar seus aspectos geográficos, econômicos, políticos, sociais e, em termos de ramo de negócios, a tecnologia (de processo e de produto), o marketing, finanças, etc., o comportamento aparente dos competidores que a empresa tem nos mercados em que atua e o comportamento dos stakeholders.

Segundo Oliveira (2006), o gestor deve saber identificar quais são os componentes relevantes do ambiente externo, e analisá-los quanto a situação de oportunidades ou ameaças para a empresa. Neste ambiente, o gestor deve procurar amortecer ou absorver as ameaças, ou simplesmente, adaptar-se a elas e ao mesmo momento procurar aproveitar as oportunidades.

Neste contexto, Kotler (1999) também faz comentários sobre o ambiente externo, que é composto por forças macroambientais

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