A Gestão da Qualidade

Faculdade Pitágoras de Belo Horizonte

Ana Paula Meyer

João Ronseiro Neto

Silas de Souza Dalariva

Thomas Bruno Cain da Silva

ALTERAÇÃO DE FLUXOGRAMA PARA REDUÇÃO DE LEAD TIME

Belo Horizonte

2017

Ana Paula Meyer

João Ronseiro Neto

Silas de Souza Dalariva

Thomas Bruno Cain da Silva

ALTERAÇÃO DE FLUXOGRAMA PARA REDUÇÃO DE LEAD TIME

ANÁLISE DO PROCESSO DE FABRICAÇÃO DE BICICLETAS

Trabalho acadêmico, apresentado para o curso de Engenharia de Produção da Faculdade Pitágoras de Belo Horizonte.

Orientador: Prof. Luciano César C. Ribeiro Cruz

Belo Horizonte

2017

Resumo

Simulação de estudo realizado com o objetivo de minimizar a recorrente reclamação de clientes sobre grandes atrasos na entrega de bicicletas fabricadas em uma empresa fictícia.

Palavras chave: PDCA, melhoria contínua, redução de custos, gestão da qualidade, lead time.

Introdução

O estudo de caso apresenta uma empresa fictícia fabricante de bicicletas. A em empresa denominada como “Bicicletas X”, enfrenta um alto índice de reclamações sobre atrasos consideráveis no processo de entrega ao cliente final. Visando manter sua competitividade no mercado e também sua sobrevivência, a empresa decidiu iniciar um de processo implementação de visando identificar a causa raiz desse problema e também usar a oportunidade para reduzir custos e maximizar seus lucros.

A Empresa

A empresa Bicicleta X é de médio porte e está em fase de expansão no mercado de bicicletas de passeio. O processo de produção é contínuo apresentando um fluxo em sequencia única.

O Estudo de Caso

A empresa identificou um alto índice de reclamações referentes à atrasos significativos  e recorrentes na entrega dos produtos. Pensando em manter sua competitividade e sobrevivência no mercado nacional de bicicletas a empresa observou a necessidade de criar uma equipe específica para avaliar e reestruturar todo o processo de produção, aproveitando a oportunidade para gerar melhorias tanto atacando o problema principal que era os altos índices de atraso, mas também reduzindo custos desnecessários e dessa forma, maximizando os lucros. O primeiro passo foi criar o setor específico de Kaizen, ou melhoria contínua. Esse setor tinha autonomia sobre os demais e hierarquicamente estava ligado diretamente à presidência. O setor então concluiu que deveria ser implantado o ciclo PDCA para melhoria identificação e melhoria dos problemas relatados.

Na fase de planejamento do ciclo, a equipe de melhoria continua utilizou ferramentas: fluxograma, folha de verificação e o gráfico de Pareto.

O fluxograma possibilitou visualizar melhor todas as etapas do processo produtivo, auxiliando no entendimento. Para a coleta dos dados do processo foi utilizada a folha de verificação para daí então, gerar o Gráfico de Pareto distribuindo os problemas identificados em ordem de prioridade, garantindo assim que os mais graves fossem resolvidos primeiro e que os esforços gastos para tal gerassem bons resultados.

A segunda fase do processo planejamento na implantação do ciclo PDCA é a observação do problema, para isso, a empresa realizou um Brainstorming com gerentes e supervisores e na sequencia, realizou a  análise de causa e efeito, identificando que o gargalo estava presente no alto número de processos de inspeção durante a produção.

Para a elaboração do plano de ação, a equipe Kaizen utilizou o Gráfico de Pareto, pois se trata de uma técnica estatística que auxilia na tomada de decisão, permitindo à empresa selecionar prioridades quando há um grande número de problemas. A partir dessa etapa foi estabelecido no plano de ação uma mudança de layout visando a alteração do processo de produção de contínuo ininterrupto para produção em massa e saindo de um layout por processo para celular.

A etapa seguinte do ciclo foi a verificação do processo. Nesse momento foram avaliados os resultados dos indicadores e os status dos pontos indicados no plano de ação, para isso utilizou-se a folha de verificação para coletar os dados do novo processo.

Na última etapa do ciclo PDCA foram verificados se os resultados foram positivos ou negativos. Como os indicadores e gráficos apontaram para uma redução de aproximadamente 90% dos atrasos e ainda redução de perdas e aumento de lucros, a equipe de melhoria contínua concluiu que os resultados foram positivos e iniciou o processo de padronização do novo processo criado. Foi desenvolvido o Procedimento Operacional Padrão (POP) para cada operação desse novo processo com todos dos detalhes documentados obedecendo a fase para conclusão do ciclo, gerando assim o conhecimento sobre a nova maneira de produzir.

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