O Gerenciamento Qualidade

Atividade individual

        

Matriz de análise
Disciplina: Ger. da qualidade em projetos	Módulo: 09
Aluno:	Turma: 01
Tarefa: Avaliação dos requisitos da qualidade no processo de gerenciamento de projetos
Introdução
Utilizaremos para avaliação dos requisitos de qualidade um projeto real de construção de uma linha de transmissão de 500kV de 200km de extensão, onde, em resumo, temos o seguinte processo de adjudicação do empreendimento e principais stakeholders: O governo disponibiliza para investidores privados uma série de empreendimento que são leiloados na B3 de forma transparente e aberta. Onde o vencedor será responsável pelo licenciamento ambiental, liberação fundiária, elaboração dos projetos básicos e executivos, execução das obras de implantação e operação e manutenção do empreendimento por 30 anos Neste caso, o vencedor de um dos lotes foi um fundo de investimento que optou em subcontratar uma grande construtora do Brasil na modalidade EPC lump sum turnkey (Engineer-Procure-Construct) para execução das obras de implantação do empreendimento. Para análise desse caso, podemos destacar os principais stakeholders: Investidor – Fundo de investimento com cotas na bolsa, ou seja, regras e compliance devem ser seguidos de forma transparente para que suas operações não sejam afetadas; EPCista – Construtora de grande porte, na fase pós-lavajato, que da mesma devem trabalhar de forma transparente para não afetar seu complience e deve trabalhar com qualidade técnica para conservar o cliente e obter os resultados esperados   Escritório de gestão do projeto (PMO) – Profissionais contratados diretamente pelo investidor para gestão e controle do empreendimento. Fiscalização de obra – Empresa subcontratada pelo Investidor, que alocará 02 profissionais em obra para fiscalização técnica do empreendimento. Com base nos stakeholders citados acima, vemos que a qualidade é um tema que deveria ser extrema importância na gestão do projeto. Porém se demonstrou de difícil gerenciamento se ambas as partes não seguirem um plano de gerenciamento comum e que não haja uma transparência interna e externa da qualidade do empreendimento. No caso em questão, após a assinatura do contrato todo o planejamento e execução se torna responsabilidade da EPCIsta, sobrando ao PMO apenas controlar os avanços e a qualidade e notificar e multar a EPCIsta com base no contrato EPC firmado. Sugestões de melhorias e de ações são dadas pela equipe especializada do PMO à EPCista, porém as mesmas nem sempre são seguidas pela EPCista. Lendo o artigo da Toyota fui surpreendido pelas similaridades de alguns dos pontos que julgamos ser as principais falhas do EPCista no empreendimento da construção da linha de transmissão de 500kV. Exemplos: 1. Produção a qualquer preço A EPCista seja no superdimensionando das equipes, nas correções de falhas identificadas pela fiscalização, no retrabalho de atividades e/ou na falta de planejamento básico de obra, visa recuperar o atraso no cronograma a qualquer preço, porém sem uma qualidade satisfatória. O que resulta em custos desnecessários. 2. Redução de custos Como EPCista que já fui em outros projetos, a redução de custos é algo que buscamos diariamente no projeto, porém tais redução devem ser estuda e seus impactos a curto e longo prazo analisados. No caso em estudo, a EPCista optou em reduzir os custos tanto na contratação de mão de obra especializada, como na relocação se seus profissionais de outros projetos, profissionais que nunca tiveram experiência com esse tipo de obra. Tais escolhas estão gerando compra de materiais e definição de tipos de fundação que possuem um custo reduzido para aquisição, porém um alto custo para aplicação e uma maior chance de falhas, caso a execução não seja devidamente executada. 3. Queda no controle de qualidade Com base nos dois pontos citados acima, produtividade a qualquer preço e redução de custos generalizadas, a queda no controle de qualidade foi uma consequência inevitável e previsível. 4. Pouca transparência A falta de transparência, principalmente interna, onde relatório internos tiveram seus indicadores e linha base ajustados para mascarar o real avanço e qualidade na obra. Deram uma falsa impressão de obra bem-sucedida aos superiores da EPCista. 5. Reação lenta Como resultado dos pontos acima, onde temos: Custos elevados, falta de planejamento, baixa qualidade e omissão dos indicadores corretos, ações sugeridas foram implantadas, quando ocorrerem, de forma lenta tanto devido à falta de experiência com para não assumir os erros. Com base no exposto acima, desenvolveremos a seguir como o controle de qualidade do empreendimento é feito pelo PMO e as falhas e dificuldade que se tem com a gestão da qualidade junto a EPCista.
Desenvolvimento
Inicialmente para o desenvolvimento do plano de gerenciamento de qualidade, utilizamos o contrato firmado entre as partes de onde foi possível identificar os seguintes requisitos da qualidade: 1 - Custo Tendo em vista que o caso em questão se trata de um contrato na modalidade EPC, por contrato o custo do contrato é fixo, sendo a variação do custo de obra lucro ou perda do EPCista. Porém como a equipe do PMO entende que caso o contrato não de o retorno esperado, o andamento da obra pode ser prejudicado. Dessa forma, mesmo não tendo gerencia sobre a questão, mas visando o término de empreendimento, os profissionais do PMO (mais de 30 anos de experiencia no setor de linha de transmissão) comentam as composições de equipes, metodologias e programações do EPCista.   Porém cabe ao EPCista seguir ou não as recomendações. Mesmo não tendo acesso ao custo fino do empreendimento, é possível identificar que houve uma preocupação grande da EPCista em reduzir o custo do quadro de funcionários, o que levou a contratação de profissionais, bons, porém se experiencia no setor de linha de transmissão. Tal falta de experiência acarretou escolhas iniciais, seja na aquisição de materiais ou elaboração de projetos, que dificultaram a execução em campo. Em linha de transmissão, normalmente, temos um canteiro central que distribui informações e insumos a trecho de obra de aproximadamente 100km. Ou seja, sem o know-how no setor o custo de deslocamento e ociosidade se torna excessivamente alto. Exemplo ocorrido, uma turma de escavação com 10 colaboradores se deslocou 80 km para frente de serviço, chegando ao piquete lembraram que não possuíam combustível para retroescavadeira, resultado, 10 colaboradores ficaram ociosos durante 5h. 2 - Qualidade Por contrato são definidas todas as normas técnicas, ambientais e comportamentais que devem ser seguidas. Para controle desses índices o PMO alocou em obra profissionais nas áreas técnica, ambiental e fundiária para que casa monitore e controle os distintos requisitos. Como saída desse processo, são emitidos relatórios informando as condicionantes respeitadas, bem quando necessário, emitidos relatórios de não conformidades (RNC). Em nosso caso, novamente como reflexo da redução de custos voltados principalmente para mão de obra, podemos citar os seguintes casos de RNC emitidos: - Por falta de planejamento, propriedades embargadas foram inseridas na programação e acessadas pelos colaboradores. Dificultado a negociação com o proprietário e prolongando o embargo da área; - Novamente por falta de planejamento, caminhões betoneiras foram enviados para concretagem de torres que não estavam preparadas, gerando perda do concreto ou concretagem de fundações com concreto já em cura, onde houve a necessidade de retrabalho; - Visando recuperar os atrasos, fundações foram executadas fora padrões definidos em projeto; - Entre outras, com a mesma causa base: Mão de obra desqualificada; 3 – Produtividade Consequentemente, com a falta de um planejamento adequado o tempo de obra é perdido, seja por ociosidade ou retrabalho, afetando diretamente a produtividade. Onde a linha base é parte integrante do contrato e o atraso em marco são passiveis de multas. Já, de comum acordo, para o monitoramento do avanço foram definidos os seguintes processos: - Envio de relatório de programação diário, bem como a produção real do dia anterior; - Reuniões semanais em obra entre a fiscalização e os gerentes de obra do EPCistas; - Reuniões mensais entre a fiscalização, representantes do PMO e os gerentes de obra do EPCistas; Como saída são elaborados relatórios mensais, os quais são encaminhados ao Investidor. Além de sugestões, notificações e multas contratuais ao EPCista.
Considerações finais
Tomando uma das frases mais certas e básicas que já me ensinaram, “É mais fácil e mais barato realizar algo certo da primeira vez” e atualizando a mesma com os conceitos aprendidos no gerenciamento da qualidade. Entendendo que as falhas sempre ocorrem vejo que o mais fácil e mais barato é sempre controlar algo certo, pois dessa forma poderemos planejar e definir metas melhores, executar e treinar da melhor forma, checar as metas mais facilmente e tomar ações corretivas ou preventivas de forma ágil. Em nosso caso, entendemos que os requisitos de qualidade de projeto foram bem definidos em contrato. Porém o tipo de contrato dificultou a implantação de medidas e ações necessárias para recuperação do projeto. Nossa conclusão é a busca por reduções de custo, sem planejamento, levou a contratação que não tinham conhecimento das peculiaridades do empreendimento, o que a longo prazo gerou altos custos, sejam retrabalhos, multas contratuais e aumento de quantitativo. Além de gerar uma baixa qualidade técnica. Outro ponto grave foi a falta de transparência interna, que retardaram tomadas de ações necessárias pela diretoria da EPCista. Que no caso foi a demissão de seus gestores de obra.
Referências bibliográficas
BARRUCHO, Luís Guilherme. Os 5 defeitos da Toyota. VEJA. 2010. Disponível em: http://origin.veja.abril.com.br/070410/5-defeitos-toyota-p-108.shtml. Acesso em: jan. 2018. ROCHA, Alexandre Varanda, COSTA, Frederico Steiner, NOGUEIRA, José Francisco, BELMIRO, Tânia Regina. Gerenciamento da qualidade em projetos - Rio de Janeiro: Editora FGV, 2014. PMBOK: um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 5. ed. Newtown Square, PA, 2013.

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