Seis Sigma

Seis Sigma

O caso mais famoso de aplicação sistemática e bem-sucedida da ferramenta Seis Sigma foi o da norte-americana General Electric, sob o firme comando de seu presidente. Tanto, que foi elevado à condição de modelo a ser seguido por todos.

Os difusores: GE e Jack Welch

Teria sido outro o destino do 6-Sigma sem o apoio incondicional de Jack Welch, que deu lugar ao mais definitivo e divulgado dos muitos sucessos alcançados pelo programa? Sem dúvida, a enorme liderança do mítico presidente executivo da General Electric contribuiu para os excelentes resultados do 6-Sigma em sua empresa na segunda metade da década de 1990.

Uma prova do "fanatismo" de Welch pelo programa é a forma como compara o papel do 6-Sigma com o do comércio eletrônico, conforme ele próprio menciona em sua auto biografia, publicada em português com o título Jack Definitivo. No livro, Welch assinala que, antes de a GE embarcar no e-commerce, o 6-Sigma já havia oferecido à empresa a possibilidade de uma execução praticamente sem erros, bem como o cumprimento dos pedidos de seus clientes de forma rápida e precisa.

Sua paixão pelo sistema 6-Sigma também fica evidenciada ao se observarem as circunstâncias que envolveram sua resolução de adotá-lo. Uma conversa decisiva sobre o assunto ocorreu entre ele e seu amigo e colega na GE, Larry Bossidy, um "durão" como Welch, que na época presidia a AlliedSignal e trazia em sua pasta os maravilhosos resultados que o método gerava em sua empresa, principalmente quanto à redução de custos (leia entrevista de Bossidy em HSM Management nº 37). O aspecto singular é que a conversa foi no mesmo dia de junho de 1995 em que Jack faltou, pela primeira e única vez, a uma reunião do conselho da empresa, por estar se recuperando de uma cirurgia de coração. Se forem levados em conta os penosos antecedentes da intervenção cirúrgica -dois infartos seguidos, que o deixaram à beira da morte, e uma angioplastia posterior ao primeiro ataque, que não bastou para evitar a cirurgia completa-, compreende-se que só uma questão que o apaixonasse tanto poderia ocupar seu tempo em momento tão especial. A pedido de Jack, foi o próprio Bossidy que levou, poucos dias mais tarde, a proposta à diretoria da GE. "Passe-lhes tudo que tiver sobre o 6-Sigma", encarregouo Welch, que, como Bossidy, acreditava muito pouco na movimentação corporativa que vinha acontecendo até então em torno da qualidade, com TQMs, certificados ISO etc.

A qualidade em discussão

Embora a "qualidade total" não fosse sua bandeira, Welch tinha plena consciência dos problemas de qualidade que a GE enfrentava. Interessava-lhe, em especial, o fato de que um nível de qualidade 6-Sigma implicava menos de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (de haver defeitos), quando a média na maioria das empresas era de 35 mil defeitos por milhão. A isso somava-se o fato de que o 6-Sigma prometia 99,99966% de perfeição, tanto em um processo de produção como de serviços.

Welch afirmava que, naquela época, na indústria as coisas saíam certas em cerca de 97% das vezes, o que significava, em termos de "sigma", algo abaixo do nível 4 e acima do nível 3. Ainda impressionado com sua operação, explicava que isso representava cerca de 5 mil cirurgias malfeitas por semana, 20 mil produtos perdidos no correio por hora e centenas de milhares de receitas mal aviadas.

Convencida pelas cifras de Bossidy, a diretoria da GE deu sinal verde para a implementação do 6-Sigma. Por indicação de Welch, seu analista financeiro Bob Nelson e o responsável pela área de projetos Gary Reiner analisaram o custo-benefício do programa. Se a GE subisse do nível de qualidade 3-Sigma ou 4-Sigma para 6-Sigma, poderia reduzir seus custos entre US$ 7 bilhões e US$ 10 bilhões, soma equivalente a um aumento de 10% a 15% nas vendas.

Uma decisão crucial era escolher a equipe que lideraria o 6-Sigma. Depois de muito meditar, Jack colocou à frente Gary Reiner, a quem admirava pela "clareza de pensamento e seu enfoque implacável". Acreditava que ele seria "a ponte perfeita" para transmitir sua paixão pelo programa. De qualquer maneira, como reforço, contratou Mikel Harry, ex-diretor da Motorola que dirigia a Six Sigma Academy, no Arizona (veja página 78).

Harry foi encarregado da primeira preleção técnica sobre o programa para os executivos da GE.Como relata Jack Welch em sua autobiografia, embora quase ninguém tivesse entendido as fórmulas estatísticas que acompanharam a exposição, todos saíram convencidos das possibilidades do programa, principalmente os engenheiros. Contudo, Welch intuía que o 6-Sigma envolvia muito mais do que controle de qualidade e estatísticas para engenheiros. A idéia central era a oportunidade de "dar uma guinada" na empresa voltada para dentro e orientá-la para fora, ou seja, para o cliente.

Ao lançar formalmente o programa, em janeiro de 1996, Welch afirmou: "Aqui não há lugar para espectadores. O que a Motorola conseguiu em dez anos conseguiremos em cinco. Entretanto , não utilizaremos atalhos, mas aprenderemos com os outros". Intimamente, ele se conformaria com um pequeno resultado financeiro imediato que justificasse o programa, porém sonhava com um impacto muito maior. Por isso, não vacilou em definir o 6-Sigma como "o compromisso mais audacioso jamais assumido pela empresa" e assinalou que, graças à qualidade, poderiam converter-se na maior empresa de toda a história do mundo dos negócios.

Em ação

Algo que Welch tinha muito claro era que a iniciativa 6-Sigma não se esgotasse em Reiner e Harry. Era necessário colocar os melhores homens, em cada uma das áreas, à frente do projeto, ainda que para isso fosse necessário afastá-los por dois anos de suas tarefas para treiná-los como black-belts. A formação se iniciava com quatro meses de aulas teóricas e aplicação das ferramentas. Ele os instruía para que não se distanciassem das metas do negócio e tivessem sempre presente a necessidade de gerar resultados.

Por baixo dessa força de elite, milhares de funcionários da GE receberam um treinamento de dez dias como green-belts, com o propósito de aplicar as lições em seus próprios locais de trabalho, para melhorar o rendimento diário. Como os outros programas da empresa, o 6-Sigma foi respaldado por um sistema de recompensas. Cerca de 60% da gratificação se baseava em resultados financeiros; e os 40% restantes, nos resultados do 6-Sigma. Os funcionários que estavam sendo

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