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PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ESTRATÉGICOS: UM ESTUDO DE CASO SOBRE EMPRESA FAMILIAR DO SETOR TÊXTIL

Por:   •  9/3/2019  •  Trabalho acadêmico  •  1.043 Palavras (5 Páginas)  •  41 Visualizações

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Segundo as informações coletadas, a Preferida Indústria e Comércio é uma empresa tradicional familiar, de capital fechado, que atua nos segmentos de fiação, tecelagem, malharia e confecção. O quadro de colaboradores é composto pela presença de duas famílias, cujos patriarcas a fundaram em 1920: uma está com os cargos de Presidente do Conselho de Administração, Assessor Jurídico e de Recursos Humanos e Diretor Industrial; a outra, ocupa os cargos de Presidente Executivo, Diretor Comercial e Financeiro. Desta forma, há uma relação de disputa de poder – embora os conflitos não sejam fortes. Apesar do faturamento médio anual de R$900 milhões e margens adequadas à realidade do setor têxtil e à realidade brasileira, há fatores de riscos latentes: distribuição de cargos relevantes (alta administração) centralizada em uma das famílias – fator gerador de conflitos – junto a informalidade e não linearidade dos processos internos, que ocasiona improviso, retrabalho e problemas na comunicação, afetando o entendimento e entrega dos resultados finais. Assim, estas características – que justificam a tradicionalidade em questão, oriundas da baixa profissionalização gerencial – dificultam o mapeamento de indicadores de desempenho para tomada de decisões eficazes, controle e melhoria contínua, bem como a busca pela competitividade e alcance de efetividade sistêmica. “A profissionalização começa a ocorrer quando a organização deixa de ser apenas "um negócio da família" para tornar- se uma empresa profissional”. (PÁDUA, 1998)

Na organização familiar, profissionalização implica em atentar para a necessidade de se ter êxito ao integrar profissionais familiares na direção da empresa e nos processos de formalização das atividades de planejamento, organização, direção e controle das ações organizacionais, adotando práticas de gestão mais racionais e também em recorrer à ajuda de profissionais externos para melhorar e agilizar os processos existentes, e, até mesmo, incorporar novos sistemas que possibilitem a empresa se manter numa posição privilegiada no seu campo de atuação. Conforme SOUZA (2001), “na empresa profissionalizada, as lideranças devem falar a mesma linguagem sobre os objetivos, buscar através da negociação e do acordo harmonizar as diferenças em direção a uma ação consistente, sendo coerente com os objetivos maiores e integrando as suas competências com a educação empresarial contínua”. Portanto, existe a necessidade de melhor profissionalizar a gestão da Preferida, principalmente pela busca da especialização das próprias famílias envolvidas da empresa.

O desafio atual da presente organização é sair de uma participação ínfima e atuar efetivamente no mercado internacional, principalmente no Mercosul. Todavia, a cultura atual precisa estar em consonância aos requisitos de suporte a este objetivo – no caso, uma eficiente e eficaz estrutura organizacional e, consequentemente, seus processos e resultados satisfatórios. Para que seja iniciado este processo de mudança, primeiramente, é necessário entender o negócio, através do diagnóstico. É nesta etapa que são definidas, inclusive, a missão e visão da empresa: a missão deve traduzir a sua razão de existir, identificando a representatividade de seu papel em relação aos seus diferentes públicos com quem se relaciona, deixando em evidência as atividades que a empresa realiza e porque ela se diferencia de seus concorrentes. Já a visão, que pode servir para guiar uma estratégia, sugerindo uma direção para o negócio ou inspirar os colaboradores, proporcionando um propósito que seja reconhecido como valioso e nobre; e procura responder o questionamento sobre o que a organização quer se tornar.

Como medidas de melhoria e, para que as informações sejam tangibilizadas, mensuradas e tratadas, inicia-se o processo de aplicação das ferramentas estratégicas. No presente caso, já que há a peculiaridade da atuação relevante no mercado internacional, foram utilizadas a matriz SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) para análise dos fatores de riscos: pontos fortes e fracos internos da empresa junto às oportunidades e ameaças externas; a metodologia/questionário 5W2H (o que, por que, quem, quando, onde, como e quanto) para elaboração dos planos de ação e


tomadas de decisão; a matriz GUT (gravidade, urgência e tendência) para priorizar as ações; e o ciclo PDCA (planejar, executar, verificar e agir) para implantação das medidas e avaliação dos resultados com foco em melhoria contínua. O fluxograma abaixo resume as etapas do planejamento e a aplicabilidade, junto a uma visão sistêmica, das ferramentas estratégicas mencionadas.

Figura 1: Etapas do Planejamento Estratégico

[pic 1]

Fonte: Adaptado de LIVI (2014).

Além de transformações na remodelagem da estrutura organizacional e maior controle e formalização das ações administrativas, bem como a abertura do capital, a busca por parceiros internacionais e a profissionalização da gestão, o crescimento do negócio deve ser acompanhado com o desenvolvimento de habilidades gerenciais. Outras medidas foram consideradas, como consolidar uma estrutura de divisão de tarefas e poder, sinalizando as perspectivas da empresa e o que se realizará para alcançá-las – de forma que os membros da família se sintam envolvidos; criar um de conselho de família que se reúnam periodicamente para discutir questões ligadas à empresa, com o objetivo de fortalecer a comunicação e facilitar as alterações no quadro societário, desenvolver critérios para admissão e promoção de gestores parentes, ter o controle sobre as “mordomias” e desenvolver a separação entre a família e a empresa; e manter o respeito e preocupação pelos funcionários.

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