Clinica de pronto atendimento

O caso relata a experiência de Kathryn Angel que após receber seu título de mestrado em gestão política de saúde da Harvard School of Public Healt, foi contratada como diretora assistente do ambulatório do Serviço de Saúde da Harvard University. Ela foi contratada para reorganizar a clínica de pronto atendimento sendo responsável pelo seu funcionamento diário e melhoria da prestação do serviço médico e implantação de novos programas.

O University Healt Services (UHS) oferecia cuidados médicos para estudantes, funcionários, professores da Harvard University e seus dependentes que escolhiam planos de saúde que incluíam tais serviços. O sistema era pré-pago para mais de 90% dos usuários potenciais. Os serviços médicos oferecidos incluíam instalações de cirurgia e emergência 24 horas, uma enfermaria para pacientes internados, quatro clínicas, serviços de tratamento mental, instalações de laboratório e raio-X. As clínicas tratavam doenças agudas e emergências.

Os médicos trabalhavam 40 horas por semana, 46 semanas por ano. Das 40 horas aproximadamente 12 eram feitas na Clínica de pronto atendimento, 16 no atendimento de pacientes agendados no consultório do médico, 5 em trabalho na enfermaria do UHS, e 7 em tarefas administrativas e outras.

A Clínica de pronto atendimento do Holyoke Center era a que oferecia o tratamento ambulatorial mais completo das quatro clínicas da UHS. Em 1979 mais de 37.400 pacientes passaram por lá para tratamento de problemas médicos agudos a resfriados ou doenças respiratórias.

Kathryn Angel implantou um sistema de triagem na clínica , que ao chegar os pacientes eram checados por um coordenador de triagem que avaliava o grau de urgência no seu atendimento. Dependendo da avaliação, o paciente era encaminhado diretamente para o médico, ou passaria por uma enfermeira padrão.

Após um ano Angell sabia que ainda tinha muitos problemas a serem resolvidos, embora estivesse recebendo elogios do corpo clínico de atendimento ao novo sistema de triagem, apesar da clínica ainda não ser tão eficiente quanto eles gostariam que fosse. Era o momento de avaliar os dados, as sugestões médicas e suas próprias descobertas com os outros membros da equipe afim de tomar atitudes mais assertivas no ano seguinte para a melhoria contínua do atendimento.