Estudo de Caso: Blaine Kitchenware Inc.: estrutura de capital

O referido trabalho trata do estudo de caso da empresa Blaine Kitchenware, uma empresa do setor de utensílios de cozinha. Fundada em 1927, a Blaine era uma empresa de médio porte que produzia pequenos eletrodomésticos como ferros de passar, aspiradores de pó, máquinas de waffle e desnatadeiras. Já em 2006, os produtos da empresa consistiam em pequenos utensílios de cozinha.

A Blaine tinha pouco mais de 10% do mercado de US$ 2,3 bilhões de pequenos eletrodomésticos. A empresa produzia os três principais tipos de segmentos no setor: utensílios para preparo de bebidas, de comida e para cozinhar. Grande parte de sua receita era proveniente dos dois últimos. A maioria dos seus produtos era vendido no varejo. Pesquisas de mercado da empresa mostravam que a marca era conhecida e bem vista pelos consumidores.

Posteriormente, a Blaine introduziu alguns produtos com funções de tecnologia smart e estilo mais elegante, com faixas de preços mais altas a fim de atrair consumidores da classe alta. Essa foi uma estratégia adotada em resposta à concorrência de importados asiáticos e de produtos de marca própria de distribuidores. A maioria dos produtos da BKI era distribuída por uma rede atacadista que fornecia para hipermercados e lojas de departamentos.

A BKI era proprietária de uma pequena fábrica que produzia peças de ferro para alguns de seus utensílios de cozinhar. Porém, sua produção era terceirizada, como a maioria do setor. As vendas da empresa tinham um pico sazonal em outubro e novembro, época em que os varejistas aumentavam seus estoques devido às festas de final de ano.

Três grandes fatos marcaram a história da Blaine: sob liderança de Vitor Dubinski, bisneto de um de seus fundadores, a empresa finalizou sua oferta pública inicial (IPO) em 1994, fato que deu uma medida de liquidez a alguns descendentes dos fundadores, que detinham 62% das ações disponíveis após o IPO. Outro marco importante foi que, a partir de 1990, a empresa transferiu sua produção para o exterior. E, por último, a BKI adotou uma estratégia com foco em aumentar sua oferta de produtos através da aquisição de pequenos fabricantes independentes.

No ano de 2006, a Blaine teve um lucro líquido de US$ 53,6 milhões, sobre receitas de US$ 342 milhões. Cerca de 85% da sua receita e 80% do seu resultado operacional vinham de produtos de nível intermediário. Sua margem EBITDA de quase 22% estava entre as mais fortes de um grupo de concorrentes.

A pressão dos produtos importados e de marca própria, além da mudança nas preferências de compra dos consumidores, que passaram a favorecer grandes varejistas, atingiram o setor nos EUA. Os concorrentes da Blaine cortaram seus preços para manter o crescimento das vendas. A BKI não adotou a mesma estratégia e o crescimento de sua receita sofreu nos últimos anos e alguns de seus produtos perderam participação no mercado.

Apesar de sua lucratividade, o retorno aos acionistas da Blaine ficou abaixo da média. O retorno sobre o patrimônio líquido (ROE) ficou consideravelmente abaixo de seus concorrentes com capital aberto. O lucro por ação da empresa também caiu de maneira significativa, devido suas aquisições.

A BKI manteve uma postura financeira conservadora, tendo recorrido a empréstimos duas vezes em sua história: a primeira durante a Segunda Guerra Mundial, para reequipar suas fábricas, e a segunda durante

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