Estudo de Caso Laboratório Stiefel Brasil Compactado

Repensand

f'

metodologia de negócios

[pic 1]

5W2H

[pic 2][pic 3][pic 4]

[pic 5]

Apesar de ser líder no mercado dermatológico, a Stiefel estava perdendo participação no mercado há seis anos. Isso ocorreu por causa do alto número de reclamações dos clientes, do excesso de estoque, na dificuldade em bater a meta no valor de faturamento do orçamento devido aos altos descontos oferecidos

aos clientes, na demora do abastecimento nas prateleiras por manter os depósitos em Estados diferentes pelos distribuidores, na qualidade das embalagens, devoluções dos produtos que chegavam vencidos ao cliente, além da demora dos insumos internacionais chegarem ao Brasil e serem liberados pela Anvisa, bem como na chegada de novos laboratórios concorrentes.

Ainda que, a Stiefel atendia grandes redes de farmácias e ter forte vínculo com os dermatologistas, possuir um nível de serviço de alta qualidade e confiança,

principalmente ao público de alto poder aquisitivo, as redes de farmácias preferiam comprar seus produtos direto com os distribuidores, pois eles ofereciam 18% de desconto, em comparação a própria Stiefel que oferecia apenas 8% de desconto.

Além do mais, os distribuidores usavam a estratégia de analisar o orçamento mensal de compra, de clientes do setor farmacêutico, para conseguir preços de revenda competitivos e obter mais descontos dos laboratórios a fim de adquirir grandes quantidades de produtos e permanecer com o estoque provido sem precisar fazer novas compras por vários meses.

Outro fator impactante para a Stiefel foi a existência de benefício fiscal que os distribuidores aproveitavam sobre o ICMS para conseguir crédito de 8% a 12% do preço dos produtos dependendo do estado. Isso causou um problema com o prazo de entrega nas redes farmacêuticas de alguns Estados, provocando a perca de produtos, insatisfação dos clientes e prejuízos financeiros à empresa. E seus concorrentes estavam lançando um maior número de produtos e investindo em persuadir os consumidores no ponto de venda.

Quase a metade dos pedidos mensais dos clientes da Stiefel eram processados nos últimos 05 dias do mês, isso gerava uma sobrecarga de trabalho para o time de logística, pagamento de remuneração extra, falta de capacidade de movimentação e de transportes, que resultava os atrasos na entrega dos produtos e isso trazia um problema para o time da área de gestão de riscos, responsáveis por conter a ocorrência de roubos durante o transporte.

Contudo, a Stiefel obteve novos clientes pequenos que solicitavam pedidos fracionados, onde se fez necessário os gastos de folha de pagamento com o aumento de horas extras, custo de alto nível de estoque de distribuição e o aumento dos preços de fretes cobrados pelas transportadoras.

Diante desses diversificados problemas que a empresa enfrentava, Sandra Stefano, Presidente da Stiefel Brasil e Max Ferreira, Diretor de Operações Comerciais e Logística, trabalharam para melhorar a maneira de organizar e documentar a estrutura organizacional da empresa. Max visitou alguns clientes para entender melhor a situação e percebeu que eles perdiam muitos produtos devido ao prazo da validade, visto que havia muito estoque e as vendas não coincidiam com a quantidade de produtos armazenados.

A responsabilidade que Sandra entregou ao Max seria para melhorar a participação de mercado da empresa, e o seu desafio seria em aumentar as vendas, embora os clientes estavam com o estoque lotados e aumentar o desconto para os distribuidores, que não poderiam passar de 12%, uma vez que o desconto já estava com 15% do valor do preço. Além disso, o prazo de pagamento já estavam bastante estendidos para conseguir bater a meta de faturamento da Stiefel.

Pensando nisso, Max decidiu contatar Roberto, Executivo da empresa e Pedro Marcondes, Gerente Nacional de Vendas para ajuda-lo a desenvolver uma proposta para Sandra.

[pic 6]

A perda de quota de mercado (participação no mercado) em razão a falta de inovação no ritmo demandado pelo mercado e a concorrência de outras empresas do mesmo segmento.

Excesso de estoque e a possível interrupção de distribuição dos produtos devido a falha nas informações sobre a previsão de vendas dos meses seguintes e no prazo médio de validade dos produtos aceitáveis pelos clientes (distribuidores, farmácias e mercadinhos) graças ao lapso no SLA.

Solucionar problemas com o SAC (Serviço de atendimento ao Consumidor) da empresa, visto que havia inúmeras reclamações de que não eram encontrados os produtos dermatológicos nas prateleiras das farmácias.

srcfsr psrticips'2a no msrcsdc

[pic 7]

Gerar um relacionamento mais proximo com os distribuidores e negociar com seus principals clientes para os distribuidores nao oferecerem descontos acima do limite maximo e vender em quantidade que pode gerar transtornos ao cliente e a Stiefel, como incinera^ao de produtos vencidos e despesas desnecessarias.

Produzir embalagens mais resistentes para evitar perdas e gerar uma imagem renovadora dos produtos;        I

Desenvolver um sistema instrutivo que associe todas as areas da empresa e tambem seus distribuidores, podendo prever a quantidade de produtos vendidos e ate conseguir controlar o estoque de produtos internamente, alem dos distribuidores evitarem a acumular os produtos e a oscila^ao de vendas mensais. Desta forma, a empresa teria um controle maior e maiores informa^oes para decidir de forma assertiva qual sera a proxima a?ao para os gestores de cada area da empresa;