Gestao de competencia

José Maurício de Bustamante Fernandes

Gestão de Competência

Com o aumento da complexidade de atuação estatal, o estado foi obrigado a se reestruturar, buscando descentralizar e diminuir os entraves burocráticos criados ao longo das décadas passadas. Em 2003 o Choque de Gestão busca melhorar a gestão pública e transformar o cidadão civil como cliente. Inicialmente o projeto foca na política de gestão de pessoas, tais como: plano de carreiras, salários, desenvolvimentos, etc. O programa foi um sucesso em sua fase inicial, porém ao longo dos anos ela vem apresentando sinais de fragilidade em diversos fatores. O Governo em 2008 propõe uma revisão e adota a Gestão de Competência como modelo para os servidores como: novos métodos, instrumentos, processos e procedimentos e tecnologia de gestão de desempenho. Além de mapear as competências do novo servidor público de quatro secretarias: Fazenda, Agricultura, Pecuária e Abastecimento, Saúde e a de Planejamento e Gestão (SEPLAG).

2. Breve Referencial Teórico

O modelo de administração pública geral tem como prerrogativa o combate ao nepotismo, corrupção, maior agilidade e flexibilidade do Estado como um todo, principalmente por usar a descentralização, nível hierárquico estruturado e não piramidal, incentivo a criatividade e inovações, entre outros. Este modelo tem servido como um dos principais eixos organizadores segundo Rezende (2005), pois serve dentro dos padrões de eficiências adotadas pelas grandes empresas da rede privada. Outro grande fator é a gestão ter traçado uma estratégia que condiz com a realidade do Estado e seus recursos. A passividade de análise se pode ser operacional o modelo a ser adotado, junto com o mapeamento interno de recursos, torna mais fácil o empreendedorismo e qualidade do investimento e consequentemente o resultado favorável e viável. Segundo Barney (1991) os recursos tangíveis são facilmente detectáveis e são classificados em quatro tipos: Financeiros, organizacionais, físicos e tecnológicos, contudo os intangíveis remetem a um processo que se acumularam ao longo do tempo (Hitt, Ireland e Hokisson, 2001). Hall (1992) chega a classifica-los como: Recursos Humanos(capacidade de gerenciamento, conhecimento), inovação (capacidade de inovar) e reputação (reputação perante aos clientes).

O principal desafio da gestão estratégica é disseminar as definições estratégicas para que todos possam compreender e contribuir para o sucesso e não ficar concentrada somente em alguns lideres. De acordo com Zarifan(2001,2003) este modelo denominado como noção de visibilidade tem como intuito tornar visível o plano estratégico da empresa a todos os profissionais para que possam visualizar a importância de cada papel e o que esperar dentro da estratégia organizacional.

A aplicação das competências que necessitam trabalhar em conjunto geram resultados que atendam a demanda dos dias atuais, transformando cada funcionário em uma peça fundamental do processo, além de motiva-lo e aumentar a sua produtividade.

O desempenho dos funcionários devera ser avaliado tanto pela sua competência quanto pelo resultado, levando em consideração também as conjecturas da macroeconomia. Uma crise econômica pode e irá afetar o resultado de qualquer indivíduo. A avaliação do desempenho é uma ferramenta da Gestão, mas não pode ser isolada, porém como uma etapa numa visão mais ampla e cíclica.

3. Desenho do Modelo de gestão de Desempenho por Competências

Após a implementação do Modelo de Choque de Gestão o governo do Estado de Minas vem apresentando uma melhora significativa nos resultados dos serviços estatais. Nos sete anos que seguiram da reestruturação do aparato estatal, o quadro de déficit transformou em superávit devido a eficácia e eficiência. A nova geração do modelo de Choque de Gestão monstra que o aprimoramento é continua e eterno, tendo que se adaptarem as novas realidades que a sociedade vive. A mudança da mentalidade industrial para uma era de conhecimento obriga uma constante inovação dos processos da máquina estatal que basicamente é uma prestadora de serviços. Com a missão bem definida e a visão de atendimento de qualidade ao menor custo trazem um perfil cultural bastante forte, aumentando a identificação de cada servidor público com a cultura da Nova Gestão. Após a identificação, a manutenção dos funcionários e a satisfação interna são valorizadas, como remunerações adequadas, premiação por alcance de resultados, programas de desenvolvimento gerencial, progressão na carreira junto com uma avaliação de desempenho criteriosa. Todos estes projetos aumentam a satisfação e a produtividade do servidor, pois há um reconhecimento individual e coletivo. Contudo mesmo com toda essa mudança, houve a necessidade de revisão do modelo imposto, pois o processo em si apresentava ser obsoleto ao longo dos anos, porém bastante fundamental em sua fase inicial.

A nova estrutura deveria ter uma definição que contemplasse as características dos novos desafios. As secretárias da Fazenda, Agricultura, Pecuária e Abastecimento, Saúde e Planejamento de Gestão seriam incialmente os precursores desse novo modelo  As competências essências seriam os novos critérios de avaliação, substituindo os utilizados na primeira etapa. A participação direta dos dirigentes e servidores em cada uma das secretarias, com suas realidades distintas; estabelecimento de um grupo coeso para garantir uma uniformidade e consistência das medidas tomadas; inclusão dos servidores no processo de reflexão para assegurar ao máximo a participação do quadro coletivo, diminuição dos prazos e custos de projetos de cada secretaria. Para tal foi feito um planejamento de 5 etapas para a concretização da reestruturação do Choque de Gestão baseado em competências.

A primeira etapa conhecida como “Planejamento e Entendimento” tem como principal objetivo mapear e compreender os direcionadores estratégicos e a estrutura das Secretarias, assim como as práticas do RH dentro do Governo de Minas Gerais. Foca-se na validação da estrutura e organização do projeto, ou seja, estabelecimento de um cronograma, incluindo etapas, atividades e objetivos no âmbito da comunicação. Com isso além de desenvolver o novo modelo a ser utilizado.

A segunda etapa denominada “Construção do Modelo de Gestão do Desempenho por Competências” tem como prática a discussão do modelo em si levando em consideração os aspectos conceituais e práticos. Com isso todas as características de gestão de desempenho são definidas dentro deste processo.

 A terceira etapa denominada como “Mapeamento das Competências Essenciais” envolve na identificação das competências essenciais, definições e descrições requeridas aos servidores de cada Secretaria.

A quarta etapa “plano de Continuidade” envolve na implementação do modelo não só das secretarias separadas, mas também dentro de um contexto que reúne todas as secretarias para dar continuidade no projeto de mapeamento das competências essenciais.

 A ultima etapa denominada de “Difusão” é voltada a divulgar o novo modelo de gestão de competências por desempenhos aos servidores. Ela é voltada para disseminar entre os três públicos internos dos clientes internos; os dirigentes, gestores e servidores. Além de transmitir as informações necessárias, facilita a circulação de novas ideias para resoluções adversas encontradas no cotidiano.

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