MBA EM GESTÃO ESTRATEGICA DE PESSOAS

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO ESTRATEGICA DE PESSOAS

Fichamento de Estudo de Caso

Marcella de Lira Sales

Trabalho da disciplina Educação Corporativa

                                                         Tutor: Prof. HELEM BORGES FIGUEIRA

Rio de Janeiro

2019

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Estudo de Caso de Harvard: Motorola: Institucionalização de Iniciativa Empresariais

Referência: Motorola:  Institucionalização de Iniciativas Empresariais.  Rev.20 de Outubro de 1994. GOL GAN.  Janis L.  9-494-39 

Texto do Fichamento:

Esse Case  da  Motorola  nos relata a história que em 1994  durante  uma  Competição de  Satisfação  total  do Cliente ( TC S),  uma  celebração  dos  resultados  da   Motorola  na  tentativa  de  envolvimento  de seus  funcionários  em  iniciativas  continuas  de  melhorias,  o presidente da Motorola University Bill  Wiggen Horn e o Gary Tooker presidente da Motorola, conversavam sobre o TCS, e foi assim que perceberam que ainda tinha muito a ser feito, foi aí que nasceu o interesse de desvendar novas formas de selecionar e contratar novos funcionários com perfil  de acompanhar o crescimento continuo da empresa, por precisarem de uma mão de obra mais disciplinada e assertiva, era preciso treina-los  e criar oportunidades de crescimento para o profissional. A intenção era conseguir refletir na produção as melhorias alcançadas com o crescimento dos treinamentos, para assim conseguir que as vendas dobrassem, e com isso consolidar o lema proposto para os próximos anos “ fazer crescer a empresa em crescimento”. Porém é de conhecimento que novos planos exigem mudanças estratégicas, e tempo de implantação das metas visando alcançar o objetivo esperado. Em 1979 foi constatado que deveriam investir na qualidade de seus produtos, após analisarem de perto a fabricação dos seus produtos, identificaram muitas falhas no processo e foi com isso para atingir a meta de qualidade em 1983, Galvin  sugeriu alterar a estrutura organizacional, criando estabelecimento de unidades comerciais menores e focadas, com autoridade descentralizada, e da redução das camadas organizacionais, pois a Motorola precisava se tornar mais eficiente, flexível e sensível as necessidades dos clientes, então ele insistiu para que os gestores encontrassem novos métodos para melhorar a capacidade dos funcionários em contribuir com o negócio.

Um incentivo de 35 milhões foi feito por Galvin para criar a Motorola Trainnis Education Center (MTEC) que possuía duas principais metas: Fortalecer o PMP ( Programa de Gestão Participativa) e auxiliar nas iniciativas de qualidade. Em 1980 foi criado currículo de cinco parte para desenvolver as competências dos colaboradores. O MTEC abrangia processos estatísticos de controle, resolução básica de problemas industriais, criação de apresentações eficientes e definição de metas, além da garantia de desempenho. A maioria dos cursos focavam em funcionários de primeira linha, segundo Galvin novas tecnologias criava uma urgência no aumento das competências dos funcionários. Um novo bônus de retorno empresarial sobre os ativos líquidos foi originado, o RONA. Os funcionários recebiam um bônus caso a empresa como um todo e a unidade empresarial atingissem a meta. Six Sigma e Ciclo de tempo 10X 1987. “ Há apenas uma meta final: zero defeito – em tudo que fazemos”. Em 1989 haviam passado pela MTEC no curso de Six Sigma 54.000 participantes. Havia se criado uma parceria efetiva, com escolas publicas e universidades, nasce a Motorola Univesity (MU). Bill Wiggnhorn agora reitor da UM, respondia ao diretor de recursos humanos empresariais. Em 1993, Wiggenhorn fez uma apresentação para os gestores, destacando que a necessidade de aprendizado continuo se tornava mais importante a cada ano. Em 1994 a Motorola gastava cerca de $120 milhões por ano em aprendizagem e $ 200 milhões se contar o tempo de funcionários em viagem). Os $ 120 milhões incluíam salários de grupos e instrutores, taxas pagas a colaboradores externos, aproximadamente 20 milhões em matricula e taxas de consultoria, $ 13 milhões para alocação. A MU operava em 14 instalações – O Galvin Center e em outras 13 localidades no mundo todo, vendeu mais de $ 10 milhões em treinamentos para fornecedores e clientes.  Um programa de “Satisfação Total de Cliente” substituiu o PMP em 1989. Equipes de resolução de problemas usaram técnicas adaptadas do PMP para identificar problemas, descobrir motivos e soluções e implementa-las.

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