O Gerenciamento de Escopo

Atividade individual

        

Matriz de análise
Disciplina: Fundamentos de Gerenciamento de Projetos-0719-9_5	Módulo: 0719-9
Aluno: André Friderichs	Turma: 05
Tarefa: Atividade Individual
Características do projeto
O Marketing cultural é uma estratégia largamente utilizada por empresas e instituições em todo o mundo (SILVA, 2004). Sendo esta estratégia um conjunto de ações de marketing utilizadas no desenvolvimento de um projeto cultural aplicadas tanto em relação aos objetivos e critérios que orientam a concessão de fundos como quanto aos procedimentos para arrecadação de recursos (VAZ, 1995). No caso da CCC, empresa que atua no ramo brasileiro de atacado de roupa, o marketing cultural é considerado uma estratégia para a obtenção de vantagem competitiva no mercado, sendo assim a empresa  investe neste tipo de eventos e criou um programa de âmbito nacional para se diferenciar no mercado e ganhar destaque. A DT Produções foi adquirida pela CCC, uma das funções da DT Produções é executar eventos, os eventos são considerados um projeto, pois Segundo o PMBOK (2017) “um projeto é um esforço temporário para a obtenção de um objetivo particular e sobre o qual a gerência de projetos pode ser aplicada independente de seu tamanho, orçamento ou cronograma de execução.” Freitas (2019) elenca as principais característica de projeto, são elas: possui início e fim; é único; é elaborado progressivamente; necessita de práticas adaptadas; é feito por pessoas. Todas características descritas por Freitas (2019) e pelo PMBOK (2017) estão presentes no grande evento musical que será produzido em Porto Alegre com as principais bandas de rock da década de 80, ao final do ano no centro de eventos da FIERGS. É notório que a CCC está optando por um projeto que é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um serviço único, com início e fim bem definidos. Segundo Oliveira (2007), projetos são frequentemente componentes críticos da estratégia de negócios de uma organização. Esta definição encaixa perfeitamente no case da CCC, pois o Marketing Cultural está perfeitamente alinhado ao desenvolvimeno estratégico da CCC, uma prova deste grande alinhamento é a aquisição da DT Produções, empresa que possui grande know how em eventos. Outro conceito importante citado por Oliveira (2007) como característico de projetos são as partes envolvidas bem definidas, sendo as partes elencadas por: - Gerente do projeto ou indivíduo responsável. − Cliente – entidades que farão uso do resultado do projeto. − Executores – todos que estão diretamente envolvidos na execução do projeto, como a organização executora, a equipe do projeto, etc. − Patrocinador – aquele que provê recursos financeiros para o projeto. Novamente, tomando o case da CCC podemos definir os seguintes agentes do projeto: - Gerente do projeto: Profissional Responsável designado pela DT Produções; − Cliente – CCC e empresas de Fast Food; − Executores –. CCC, DT Produções, e empresas de Fast Food − Patrocinador – Principalmente a CCC. Outra questão é a característica já mencionada é progressividade de um projeto. As características dos resultados a serem obtidos devem ser definidas no início do projeto. Entretanto, muitas vezes essas só se tornarão claras no decorrer do projeto, quando é possível adquirir melhor percepção dos resultados almejados (PATAH  & CARVALHO, 2000). No presente projeto da CCC os evento tem fases bem definidas, tais como Pré Evento, Evento e Pós Evento.
Fases do projeto e possíveis processos de gerenciamento a serem utilizados em cada fase
Segundo Boyadjian (2007) projetos empreendimentos com objetivo específico e ciclo de vida definido. O ciclo de vida de um projeto, segundo o PMBOK (2017), define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final. As fases de um projeto indicam também um momento de transição, quando ocorre uma transferência técnica. Segundo Philips (2004) as fases de um projeto podem ocorrer temporalmente de forma linear ou iniciada antes do término de uma fase anterior. Na Figura 1 apresenta-se o layout básico do cilco de vida dos projetos com as fases. [pic 3] Figura 1 - Ciclo de vida (FREITAS, 2019) Para o evento desenvolvido pela CCC podemos dividir as fases do projeto nas seguintes: Pré Evento; Evento; Pós Evento. Na Figura 2 apresenta-se as fases definidas, bem como alguns dos possíveis processos de gereciamento que podem ser aplicados em cada fase. [pic 4] Figura 2 - Fases e Processos de Gerenciamento Devemos lembrar que os processos de controle e monitoramento devem estar presentes em nas três fases elencadas, isto é ilustrado na Figura 3. [pic 5] Figura 3 - Processos de Gerenciamento (FREITAS, 2019) Considerando o evento que será promovido pela CCC podemos exemplificar alguns processos que estarão presentes na fase de pré evento, são eles: Desenvolver o termo de abertura do projeto; Identificar as partes interessadas; Definir o escopo, por exemplo tipos de roupas e de Fast Food presentes no evento; Desenvolver o cronograma do evento, tais como ordem de shows que serão apresentados; Determinar o orçamento disponível; Gerenciar as aquisições, tais como locação do espaço, contratação das bandas, etc; Identificar e planejar o gerenciamento dos riscos; Desenvover uma comunicação com as partes interessadas e com o público, escollher os melhor materiais e meios para realizar esta divulgação. Na fase de Evento as principais ações serão de execução, e na fase pós evento são processos de encerramento.
Estrutura das empresas CCC e DT Produções
Para Mulcahy (2009), um projeto não acontece no vácuo. Projetos são influenciados pelas normas culturais, pelas políticas de gerenciamento e pelos procedimentos das organizações das quais fazem parte. Uma das principais formas de influência é como a empresa é organizada. Durante os últimos trinta anos uma revolução vem ocorrendo na introdução e desenvolvimento de novas estruturas organizacionais. Os executivos perceberam que as organizações devem ser mais dinâmicas, ou seja, elas devem ser capazes de se reestruturar rapidamente conforme as necessidades do mercado. (Kerzner, 2001). Como alternativas a rigidez da estrutura organizacional funcional ou tradicional surgiram as estruturas projetizada e a matricial. A estrutura matricial, que é uma combinação da funcional e da projetizada, ainda pode ser dividida em matricial fraca, equilibrada e forte. [pic 6] Figura 4 - Tipo de estrutura de Projetos (FREITAS, 2019) No caso da CCC, empresa tradicional do mercado de atacado de roupas, se caracteriza por apresentar uma estrutura funcional. A estrutura funcional coloca o projeto a ser executado dentro de um dos departamentos técnicos da empresa. Com isso o responsável pelo projeto passa a ser o gerente funcional deste departamento. (Meredith, 1995). Já a DT Produções apresenta um estrutura projetizada, uma organização por projetos, toda a empresa é organizada por projetos. O gerente de projetos detém o controle sobre os projetos. O pessoal é designado e fica subordinado a um gerente de projeto. As vantagens são a organização eficiente de projetos, fidelidade ao projeto e comunicação mais eficaz do que a funcional. (Meredith, 1995).
Referências bibliográficas
BOYADJIAN, João Carlos. Análise do ciclo de vida de projetos industriais: estudo de caso. 2007. Dissertação (Mestrado em Engenharia Naval e Oceânica) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2007. doi:10.11606/D.3.2007.tde-27072007-183814. Acesso em: 2019 08-24 COUTINHO, I. A. Estudo da aderência dos processos de gestão de projetos em empresas de engenharia consultiva de Belo Horizonte / Ítalo de Azeredo Coutinho. Belo Horizonte 2009. 153 p. FREITAS, Carlos Augusto. Gestão de Projetos. Fundação Getúlio Vargas. Rio de Janeiro, 2019. KERZNER, H. Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. Nova York: John Wiley & Sons, 2001. MEREDITH, J. R. ; Mantel Jr, S. J. Project Management a managerial Approach, John Wiley & Sons, Inc, New York, 1995 MULCAHY, R. Preparatório para exame PMP. 6 ed. Minnetonka: RMC Publication, 2009.KERZNER, H. Gestão de Projetos: As melhores Práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002. OLIVEIRA, Alexandre Ferreira de; Gestão de Projetos Estratégicos: um estudo de caso / A.F. de Oliveira - ed.rev - São Paulo, 2007. 182 p. PATAH, L. A.; CARVALHO, M.M. Estrutura de Gerenciamento de Projetos e Competências em Equipes de Projetos. In: Anais de resumos: ENEGEP 2002, Porto Alegre. PHILIPS, J. PMP - Project Management Professional. GUIA DE ESTUDO. Tradução: Daniel de Vieira. Rio de Janeiro, Campus, 2004, 606 p. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK® Guide: Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 6. ed Pensylvannia, USA: Project Management Institute, 2017. SILVA, Adriana Corrêa. Marketing Cultural. Juiz de Fora: UFJF; Facom; 2. Sem. 2004, fl.60. Projeto Experimental do curso de Comunicação Social. VAZ, Gil Nuno. Marketing Institucional: o mercado de idéias e imagens. São Paulo: Pioneira, 1995.

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