O PROJETO MULTIDISCIPLINAR AMBIENTE OPERACIONAL
Por: Juliana Chaim • 28/5/2021 • Trabalho acadêmico • 2.405 Palavras (10 Páginas) • 848 Visualizações
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UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL
CURSO ADMINISTRAÇÃO
JULIANA CHAIM – RGM: 22048006
PROJETO MULTIDISCIPLINAR – AMBIENTE OPERACIONAL
NOME DA EMPRESA: PULL SPORT
SÃO PAULO-SP
2021
ESTUDO DE CASO – PULL SPORT
Trabalho apresentado como requisito parcial para obtenção de aprovação na disciplina Projeto Multidisciplinar – Ambiente Operacional, na Universidade Cruzeiro do Sul.
Tutor:. Wania Simões
SÃO PAULO-SP
2021
RESUMO
Este Projeto Multidisciplinar Ambiente Operacional, tem como o foco o estudo e a análise do ambiente interno da empresa Pull Sport. fabricante de vestidos e malhas de alta moda foi grande na década de 60 mas acabou encerrando as suas atividades. Para a elaboração do projeto foi usado o conhecimento obtido pelas disciplinas já estudadas no curso de Administração e a análise da empresa realizada por um consultor contratado que avaliou os diversos departamentos e procedimentos da empresa por mais de 6 meses, apresentando no final do estudo a sua opinião e as mudanças necessárias para a empresa.
Palavras-chaves: Ambiente Operacional; Administração; Pull Sport.
SUMÁRIO
- INTRODUÇÃO 5
- A EMPRESA 6
- DA HIERARQUIA 7
- DIVISÃO DE TAREFAS 7
- PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO 8
- GESTÃO DE MATERIAL 9
- ESTILO DE LIDERANÇA EXISTENTE NA EMPRESA 10
- DA RELAÇÃO DE ADMISSÃO E DEMISSÃO 11
- CULTURA ORGANIZACIONAL 12
- DA RELAÇÃO DE PODER DA EMPRESA.....................................................13
- EMPRESA BOA?.............................................................................................14
- ANÁLISE DO CONSULTOR...... 15
- PONTOS POSITIVOS DA EMPRESA 16
- PONTOS NEGATIVOS DA EMPRESA 17
- CONCLUSÃO 18
- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...............................................................19
INTRODUÇÃO
O projeto tem como objetivo mostrar, os motivos que levaram empresa Pull Sport, fabricante de vestidos e malhas de alta moda que se mostrava consolidada no mercado falir poucos meses depois.
A empresa possuía quatro sócios, mas o comando efetivo estava apenas com um, desta forma os outros três sócios, entendendo que a administração da Pull Sport era "Uma grande confusão" resolveram contratar um consultor que avaliou os diversos departamentos e procedimentos da empresa por mais de seis meses.
Onze meses após o consultor dar a sua opinião, a empresa quebrou.
A metodologia empregada é a análise do estudo de caso, seu ambiente operacional, comportamento dos funcionários, hierarquia, funcionamento e as mudanças realizadas na empresa que fizeram com que ela se quebra.
A EMPRESA
A empresa ocupava dois prédios em um mesmo terreno, sendo um a fábrica de malhas e outro a administração e almoxarifado.
No início da década de 60 a empresa estava muito bem, fabricava vestidos e malhas de alta moda, sendo referência no mercado de confecções.
Possuía cerca de 200 empregados e muitas costureiras autônomas
Planejavam ainda, ampliar o setor de malharia que receberia, daí a seis meses com contratação de maquinários modernos comandados por computador eliminando a operação de corte e desperdícios de tecido ao cortar.
DA HIERARQUIA
O capital da empresa pertencia a quatro pessoas, mas o comando efetivo estava com o Sr. D.Z, sócio com comando efetivo era administrador de tempo integral e não decidia nem opinava sobre moda e estética
Os outros três sócios participavam também das atividades da empresa, mas principalmente nas questões de moda e de estética, não tendo qualquer atuação administrativa.
Desta forma é possível perceber pelo estudo de caso que os três sócios que não atuavam administrativamente resolvem contratar um consultor alegando que a administração da Pull Sport era "Uma grande confusão". Decisão essa que deveria Sr. tomada pelo Sr. D.Z, sócio administrador
Ainda, quando o consultor procurou o Sr. Paulo, gerente administrativo para obter o organograma foi informado que a empresa não possuía organograma, sendo realizada uma lista de chefes na hora já que também não existia e informado que: "olha tem outras pessoas que as vezes mandam e não são chefes" e quando pedido para informar quem era chefe de quem, a resposta: : "eu tenho vergonha disso mas eu não sei dizer quem manda em quem”.
O consultou logo chegou a conclusão que quem realmente coordenava a todos os setores era o “chefe de expedição”
Sem o organograma os funcionários têm maior dificuldade de possuírem uma visão clara a respeito da organização e quais os níveis de autoridade de cada um. Prejudicando a organização dos fluxos de trabalho, integração entre as áreas e comunicação interna
DIVISÃO DE TAREFAS
A empresa possuía quatro sócios, o Sr. D.Z, sócio com comando efetivo era administrador de tempo integral e não decidia nem opinava sobre moda e estética e os demais participavam também das atividades da empresa, mas principalmente nas questões de moda e de estética, não tendo qualquer atuação administrativa.
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