Organizações Públicas e Legislação

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Fichamento de Estudo de Caso

Roberta da Penha Rodrigues

Trabalho da Disciplina Organizações Públicas e Legislação,

Tutor: Prof. Antonio Luis Draque Penso

Brasília

2019

FICHAMENTO

TÍTULO: Organizações Públicas e Legislação

CASO: Desenvolvimento sustentável na Shell

REFERÊNCIA: WEI-SKILLERN, Jane. Desenvolvimento Sustentável na Shell. Boston: Harvard School Publishing, 2010.

TEXTO:

Anualmente, o Grupo de Desenvolvimento Sustentável da Shell International divulga um relatório que mede os desempenhos financeiro, ambiental e social. Os relatórios da Shell são parte da estratégia de desenvolvimento sustentável da empresa.

Tudo começou quando a Shell decidiu se transformar estrategicamente e alinhar as expectativas da sociedade com seus objetivos estratégicos, então engajou as partes interessadas para assim obter uma visão mais ampla dos interesses envolvidos e assim adaptar seus valores e objetivos, assim como seus colaboradores á uma prática de desenvolvimento sustentável diária. Consequentemente, a empresa começou a monitorar seu desempenho neste aspecto.

Em 1994, com o desempenho financeiro ruim da empresa, o comando da Shell começou um processo de reavaliação de diversos aspectos da empresa com a intenção de que ela alcançasse um nível competitivo para enfrentar o século que estaria por iniciar. Este processo de reestruturação foi acelerado por dois eventos importantes para a Shell: o caso da bóia de armazenamento, Brent Spar, e os acontecimentos ocorridos na Nigéria.

Brent Spar foi um caso em que as decisões da Shell entraram em confronto direto com as expectativas da sociedade. A opinião advogava em nome das questões ambientais sendo contrária ao afundamento da bóia de armazenamento de petróleo. A Shell eventualmente precisou ceder em frente a esta grande polêmica ambiental.

Os conflitos surgiram novamente quando um ativista e outras pessoas foram detidos, julgados e executados na Nigéria, aonde a Shell investia e mantia operações, mesmo com o regime militar e a corrupção que assolava o país.

Diante dos conflitos, a empresa começou a reavaliar seu desempenho em relação ás expectativas que a sociedade nutria. Sendo assim começa o processo de transformação estratégica. A primeira fase dessas mudanças começa com os diálogos com as partes interessadas para assim mapear as expectativas, aonde a Shell observou que a empresa estava sendo avaliada pela sociedade não só pelo prisma do desempenho financeiro, mas também era responsabilidade socialmente e ambientalmente.

Seguindo, a fase seguinte foi formular uma estratégia. A estratégia desenvolvida ficou compostamente por três componentes essenciais: o relatório anual que avalia e monitora o desenvolvimento não financeiro, mas também ambiental e social; a Estrutura de Administração de Desenvolvimento Sustentável que descreve e explicar como aplicar na prática as práticas sustentáveis na empresa tanto globalmente quanto localmente; e por fim, mas não menos importante, a estratégia precisava monitorar os resultados através de Indicadores Chave de Desempenho.

Os relatórios da Shell demonstravam o desempenho financeiro, social e ambiental da empresa de forma que tinham o objetivo de incentivar não só as partes interessadas externas, mas também os colaboradores diretos. A verificação das informações contidas nos relatórios sofreu modificações ao longo do tempo, melhorando assim a confiabilidade das mesmas.

As informações sociais, que a principio não tinham um processo de verificação adequado, foram sendo mais bem auditadas ao longo do processo. Desta forma a confiabilidade e a fidedignidade foram sendo fortalecidos, dando legitimidade para as informações.

A Estrutura de Administração do Desenvolvimento Sustentável (SDMF em inglês) foi uma ferramenta projetada para apresentar os resultados do desenvolvimento sustentável para os dirigentes da empresa.

A estrutura, baseada em valores fundamentais e princípios de negócios do Grupo, também levou em conta as boas práticas e sistemas existentes para minimizar a necessidade de novos procedimentos.

As características fundamentais da estrutura incluíam a integração de elementos econômicos, ambientais e sociais em práticas de negócios do dia-a-dia, engajamento (e aprendizado) das partes interessadas, e a transparência através de comunicação aberta e verificação.

A estrutura consistia em oito passos de interligação. O SDMF foi distribuído em 1999 intencionalmente no nível de Negócios, não ao nível de Grupo, a fim de enfatizar o fato de que a implantação deveria ser gerida e ser propriedade de empresas individuais.

Enquanto a iniciação e o desenvolvimento do SDMF começavam a nível coletivo, os negócios receberam a autonomia para adaptar e aplicar a estrutura em seus próprios modelos de negócios e para traduzir a estrutura de uma maneira que fosse significativa para os funcionários em seus respectivos negócios.

Enquanto o processo anterior indubitavelmente levaria mais tempo, quase todos da alta gerência concordaram que, visto que o SDMF e a estratégia de desenvolvimento sustentável global da empresa estavam em constante evolução, as medidas prescritivas da alta gerência provavelmente não seriam bem-sucedidas na institucionalização e a alcance da plena integração da estrutura em toda a organização.

O SDMF ofereceu uma ferramenta para ampliar a base da tomada de decisão para identificar o que já havia sido feito, onde havia lacunas e um processo para ser feito a fim de suprir essas lacunas.

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