FICHAMENTO: LOGÍSTICA EMPRESARIAL

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Fichamento de Estudo de Caso

Arnaldo Gomes de Farias Júnior

Trabalho da disciplina Logística Empresarial,

                                                 Tutor: Prof.ª Daniela Lima Ueda Koike

Maceió/AL

2017

Estudo de Caso :

LOGÍSTICA EMPRESARIAL:

Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Inc.

REFERÊNCIA: MISHINA. Kazuhiro. Toyota Motor Manufacturing. U.S.A., Inc.. Estados Unidos da América. Havard Business School, 1995.

O trabalho do autor baseia-se em um relato sobre a fixação da Toyota Motor Manufacturing (TMM) no estado norte-americano do Kentucky, a partir de 1988, para a produção do Camry e os principais problemas enfrentados para implantar o Sistema de Produção Toyota (TPS), fora do Japão, mantendo a reputação de alta qualidade e de baixo custo dos produtos Toyota.

O autor divide seu texto nos seguintes subitens: Contexto, Sistema Toyota de Produção, O aumento da produção em Georgetown, Operações, Montagem, Controle da Produção, Controle da Qualidade, Compras, O conjunto de bancos, Fabricação e Instalação, O fornecedor, Sinais de Problemas e 1º de maio de 1992. Durante o texto o autor conduz o leitor pela linha de produção Toyota na TMM e apresenta uma variedade de ferramentas que o TPS utiliza para buscar a redução de custos através da eliminação completa de desperdício, encorajando a melhoria no processo de planejamento.

Apesar de ser um breve relato, ficam evidentes para o leitor práticas afirmativas de Logística Empresarial empregadas pelo TPS. Partindo da premissa de que a cultura empresarial da Toyota, que tem o slogan “pensamento certo, produtos certos”, estimula a promoção da criatividade individual e o valor do trabalho em equipe para desenvolver infra-estrutura humana, o pensamento metódico se estendia além da solução de problemas depois do fato, permitia às pessoas buscar o kaizen (mudar para melhor). A Toyota, então, instigava “pensamento certo” para todos os seus empregados através de coaching com a gerência sênior e programas internos de treinamento. Dessa forma, na linha de produção, quando algum problema era detectado o membro de equipe deveria se ater aos fatos e descer à causa raiz do problema, o que era feito a partir do “Five Whys”, perguntar uma sequência de questões “por que” até que a causa raiz fosse identificada e contra medidas determinadas

O TPS provia dois princípios orientadores: princípio de produção Just-In-Time (JIT) e princípios de jidoka (automação). Pelo princípio de produção JIT a empresa iria produzir somente o que era necessário, somente o quanto era necessário, e somente quando fosse necessário. Já pelo princípio de jidoka quaisquer problemas de produção tornavam-se instantaneamente auto-evidentes e a produção era parada para incorporar a qualidade no processo de produção, o propósito das ferramentas de jidoka eram ajudar na detecção imediata de problemas e facilitar o controle visual.

Na montagem, em cada estação, ferramentas de jidoka e de kaizen eram incorporadas, um gráfico de trabalho padronizado era colocado próximo a cada estação de trabalho da linha, mostrando o tempo de ciclo daquela estação, a sequência de tarefas de trabalho e o momento para realizá-las dentro de um ciclo. Uma linha verde e uma linha vermelha desenhadas em ângulos retos com a linha de montagem marcavam o começo e o fim de cada estação de trabalho. Havia um cordão andon (palavra japonesa que significa lanterna) sobre a linha de montagem que era puxado a cada atraso na linha de montagem ou quando qualquer problema fosse detectado. Uma puxada andon acionava uma luz intermitente, disparava uma música alta e mostrava o número de endereço da estação de trabalho no painel andon, então o líder de equipe iria verificar a situação, se fosse corrigível desligava as luzes e a música puxando o cordão novamente, se não conseguisse resolver o andon permanecia acionado até parar a estação de trabalho e atrair a atenção do líder de grupo.