Plano Estrategico

Chega-se assim ao modelo atual implementado por todas as

organizações de manufatura, visto que a grande quantidade de dados gerados

e tratados ao mesmo tempo, e o enorme número de cálculos exige um sistema

de planejamento e controle de produção computadorizado. A não utilização de

sistemas eletrônicos pode resultar na necessidade de aumentar o “lead time”,

gerando estoques, para compensar a inabilidade de programar “o que para

quando”.

O sistema atual é pensado para ser um sistema de planejamento e

controle totalmente integrado, trabalhando de cima para baixo e com feedback

de baixo para cima. O plano estratégico de negócios incorpora os planos de

marketing, finanças e produção:

- Marketing deve certificar-se que seus planos são realistas e possíveis de

realizar

- Finanças deve apresentar planos desejáveis financeiramente

- Produção deve certificar-se que pode alcançar a demanda requerida

Ou seja, da forma comentada acima, temos um plano coordenado para

toda a empresa, e esse sistema de planejamento e controle integrado recebe o

nome de Planejamento dos recursos de manufatura – “Manufacturing

Resource Planning” – MRPII.

Já no início da década de 1970 algumas indústrias japonesas

começavam a despontar como produtoras de bens de qualidade, surgindo

nomes hoje mundialmente conhecidos como Sony, Sharp, Mitsubishi, entre

outros tantos. E em seguida começaram a aparecer carros com nomes

estranhos (Toyota, Honda, etc), que tinham uma enorme qualidade e

durabilidade, por preços incomparavelmente menores que os dos modelos

americanos e europeus. Estava implantado o problema.

Mais ou menos nos fins da década de 1970, no Brasil surgiu o IMAM,

Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais, formado por um

grupo de engenheiros e técnicos que observaram o movimento do Japão e se

propuseram a mostrar para os industriais brasileiros o que estava acontecendo

por lá. E as idéias eram simples:

o Zero defeitos

o Just in time

o Células de manufatura

o Poka Yoke

o KanBan