CASE - FRANKLIN ELETRONICS

LORENA CAZANTE MOREIRA

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CASE - FRANKLIN ELETRONICS1

Em Outubro de 1993 a Franklin Electronics ganhou um contrato da Spokane Industries para fornecimento de mão de obra no desenvolvimento de produtos. O valor do contrato foi de $ 2.66 milhões na forma de custos reembolsáveis com um “fee” fixo de 6,75%. Este contrato seria  o primeiroemqueaFrankliniriautilizarformalmenteaspráticasdegerenciamentodeprojeto.

A Franklin já havia ganhado anteriormente vários contratos da Spokane, mas todos foram a preço fixo sem a necessidade explicita da utilização das técnicas de gerenciamento de projeto como    oEarnedValue.Ostermosecondiçõesdestecontratoincluíamosseguintespontosfundamentais:

1. Obrigatória a utilização de metodologia de gerenciamento deprojetos;

1. Relatórios de Status e Progresso utilizando o Earned Value são requeridos;

1. O primeiro relatório de EV será devido ao final do segundo mês dos trabalhos e mensalmente a partir destadata;

1. Existirão duas reuniões técnicas de troca de informações no final do mês 6 e do mês 12.

A utilização dos relatórios de EV era uma novidade na Franklin. Para poder atender às necessidades do contrato a Franklin contratou um treinamento, in company, de 4 horas sobre Earned Value. Atenderam a este treinamento o Gerente do Projeto, todo o pessoal do departamento de custos e dois Gerentes funcionais. O pessoal do departamento de custos não estava muito satisfeito em ter que utilizar as técnicas de EV no projeto, mas, com relutância, concordaram devido às cláusulas contratuais. Nos projetos anteriores com a Spokane, nas reuniões mensais de status que foram programadas, nada indicava que a Spokane tinha uma tremenda convicção de que a utilização do EV lhe daria as informações apropriadas. Em nenhum momentoa Spokane deixou transparecer de que estaria avaliando a utilização dos relatórios de EV nos próximoscontratos.

A WBS do projeto continha mais de 45 pacotes de trabalho, mas somente 4 deles foram executados durante os primeiros quatro meses do projeto. A Franklin elaborou um relatório simples do andamento do projeto. A tabela abaixo contém as informações do EV apurados no final do terceiro mês e enviados para ocliente.

[pic 3]

Uma semana após o relatório de status ter sido enviado para a Spokane uma reunião urgente foi solicitada pelo vice-presidente de engenharia, da Spokane, que é o sponsor do projeto. O vice-presidente estava ameaçando cancelar o projeto por causa do desempenho ridículo do projeto. Na reunião o vice-presidentecomentou:

• Após dois meses de execução do projeto a variação dos custos estourou e teve um incremento de 78%, indo de $ 14.000 para $ 25.000, a variação do realizado também teve     um atraso que cresceu em 45% indo de $ 31.000 para $45.000;
• Se este desempenho continuar teremos um acréscimo de 500% nos custos e um atraso semelhante no planejado no final de umano;

• Nós não podemos permitir que esta horrível taxa de desempenhocontinue;

• Se não pudermos desenvolver um plano para controlar o cronograma e os custos de uma forma melhor do que nos últimos três meses, então eu cancelarei o contrato agora e procurarei outro fornecedor que tenha condições de executar osserviços.

        

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PERGUNTAS

1. Oscomentáriosdovice-presidentesobreasvariaçõesdecustoeplanejamentoestãocorretos?

Os comentários do vice-presidente não estão corretos. Isso ocorre porque a taxa da variação do último período deve se basear no ACWP e no BCWS, em vez de variação no custo e no cronograma.

1. Se não estão corretas, quais informações ele falhou ao analisar orelatório?

O vice-presidente não conseguiu fazer uma estimativa correta da superação, que, no cálculo, deve ser de US $ 272.283. Esse valor equivale a 10,24% do orçamento total e do cronograma. Além disso, o projeto está atrasado em 15,05%, o que representa aproximadamente 2,7 meses de atraso caso a empresa não encontre uma solução para o problema. Esse vice-presidente também não considerou as fases do projeto.