COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO – CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS PROSPECTIVOS

O diagnóstico estratégico - é o primeiro passo do processo de planejamento e é através dele que a organização irá se municiar das informações que irão nortear (avaliar) o seu direcionamento estratégico.

O Diagnóstico estratégico CORRESPONDE A PRIMEIRA FASE DO PLANEJAMENTO é um processo formal e estruturado para avaliar uma organização, e é fundamental antes de iniciar um processo de intervenção estratégica, proporciona ao executivo informações básicas para começar a usufluir das vantagens do planejamento estratégico, através do tratamento adequado, dos pontos fortes, fracos e neutros da empresa, bem como das oportunidades e ameaças ambientais,, tudo isso para projetar e construir o futuro da empresa. Ele procura responder a pergunta básica “qual é a real situação da empresa” quanto aos aspectos internos e externos, verificando que a empresa tem de bom, tem de regular e tem de ruim no seu processo administrativo.

Exemplo: Existe rumores de uma nova crise mundial e a empresa precisa ter um sistema de vigilância estratégica para analisar se o tema estratégico, no caso, rumores de uma nova crise, vai afetar a empresa. Se a mesma terá condições financeiras para enfrentá-la caso ocorra e quais as medidas a serem adotadas.

O diagnóstico estratégico está sempre pronto a captar e manter atualizado o conhecimento da empresa em relação ao ambiente e a si própria, visando identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam a sua performance. É com base no diagnóstico estratégico que a empresa irá se antecipar às mudanças e preparar-se para agir em seus ambientes internos (colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada) e ambiente externos.

A análise externa: ambiente geral e o ambiente de negócio

Toda organização consiste em um sistema aberto, em constante interação com o meio ambiente. Para sobreviver, as organizações precisam de insumos (RH, recursos financeiros e materiais), que são transformados em bens/serviços, os quais são colocados no mercado, visando o atendimento de uma determinada necessidade. O atendimento dessa necessidade produz resultados que retroalimentam (feedback) as organizações (receitas e lucro, no caso da empresa; reconhecimento e efetividade social na promoção do bem comum). Portanto, a relação com o meio externo constitui um fator-chave da própria existência das organizações. Por esse motivo, entender de que se compõe esse ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gestão das empresas. Para analisar o ambiente geral, é importante que o gestor levante informações sobre os seguintes aspectos:

socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura,

nível educacional, estilo de vida, distribuição etária e geográfica da

população-alvo da empresa;

legais: leis, impostos, taxas aplicáveis ao setor;

políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou restrição, influências políticas e de demais grupos de interesse;

econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação, índices de preços;

tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, avanços tecnológicos e custos envolvidos.

Apesar das diferenças existentes de uma indústria para outra, o estado de competição em uma indústria é sempre formado por cinco forças competitivas, SÃO fatores que afetam a competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor, sendo que os demais são externos.

RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES - Esta força é considerada como a mais significativa das cinco forças. Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Aqueles que vendem um mesmo produto num mesmo mercado que a organização em questão.

BARREIRAS À ENTRADA DE CONCORRENTES - Além de ser necessário observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação das organizações já constituídas. Estas barreiras são os fatores que atrapalham o aparecimento de novas empresas para concorrerem em determinado setor. Algumas das principais barreiras são: Economia de Escala; Capital Necessário; Acesso aos canais de distribuição.

PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES - Pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor. Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade. Assim, os compradores têm poderes quando: As compras do setor são de grande volume; Os produtos a serem comprados são padronizados, e sem grande diferenciação; As margens de lucro do setor são estreitas; A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável. Estas são apenas algumas características a serem observadas quando se analisa esta força.

PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES - Já os fornecedores têm poder de barganha quando: O setor é dominado por poucas empresas fornecedoras; Os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto; O setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor. Neste caso cabe a organização identificar a atual relação da empresa com seus principais fornecedores.

AMEAÇA DE PRODUTOS OU BENS SUBSTITUTOS - São aqueles que não são os mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade. É prudente avaliar este tipo de produto. Geralmente surgem em mercados situados nos extremos e após certo tempo este se estabiliza em toda a região.

É fundamental que o gestor conheça bem o perfil das forças competitivas presentes em sua indústria, pois ele será determinante em termos de lucratividade do setor. Em outras palavras, quanto maior for a intensidade dessas forças, maior será a competitividade da indústria e menor a lucratividade coletiva das