Estudo De Case Companhia H&B

Caso Hovey and Beard

O caso Hovey and Beard é um caso modelo já que não se encontram evidências da sua existência na vida real. Sendo este um caso modelo não é possível investigar a sua história pelo que passaremos à análise do caso propriamente dito.

A Empresa Hovey and Beard.

A Companhia Hovey and Beard é uma empresa cuja atividade é construir várias tipos brinquedos de madeira, tais como: animais, brinquedos de puxar, entre outros. Parte do processo da construção dos brinquedos passava por pintá-los e é à volta desta atividade que se concentra o caso. Os pintores tinham que pintar as peças que iriam compor o brinquedo, principalmente em duas cores ainda que alguns brinquedos eram pintados com três cores o que comportava uma segunda passagem pela secção de pintura. Após a pintura os trabalhadores tinham que pendurar o brinquedo em ganchos em movimento, que os transportaria através de um túnel de secagem. Este processo era marcado por absenteísmo, rotatividade elevada do pessoal, baixa moral, descontentamento e stress.

Em certo momento houve uma reorganização na operação de pintura, de maneira que os oito empregados que executavam a pintura se sentassem em linha, em frente da fila de ganchos em movimento. Esta fila de ganchos passava em frente da linha de funcionários e de seguida entrava no forno secador.

O processo de pintura tinha um tempo que fora calculado por engenheiros, de modo a que cada funcionário, após ser totalmente treinado, ser capaz de colocar um brinquedo em cada gancho, antes que este ficasse fora de alcance. O pintor devia então retirar o brinquedo do tabuleiro próximo, colocá-lo no cavalete dentro da cabina, pintá-lo de acordo com o padrão de cor e pendurar o brinquedo num gancho.

Os funcionários que trabalhavam na secção de pintura recebiam um bónus, de acordo com o total de brinquedos que produziam, se este era maior ao esperado. Uma vez que este processo era novidade, existia uma remuneração de formação, cujo valor decrescia, de cada mês que passava. Existia uma data prevista de seis meses de formação, pois era o tempo que se esperava ser necessário para atingir os padrões de produção calculados, sendo o objetivo principal a maximização da produção.

Com o ínicio da formação chegou a notícia de que os pintores estavam a efetuar a sua aprendizagem mais lentamente que o esperado e, consequentemente, a produção iria estabilizar a nível muito abaixo do planeado, pois a maioria dos ganchos não eram preenchidos. Então começaram as reclamações dos pintores, os quais afirmavam que os ganchos passavam rápido demais e que os engenheiros teriam calculado mal a sua velocidade. Alguns destes funcionários pediram demissão e outros tiveram de ser substituídos, fator que agravou ainda mais o problema da formação.

Além das queixas relacionadas com o tempo estipulado, surgiram queixas relacionadas com a sujidade do trabalho, o mau cálculo dos incentivos e a temperatura elevada que supunha trabalhar perto do forno de secagem.

Após algumas reuniões com o consultor, o supervisor achou que seria necessário reunir os pintores para um debate geral sobre as condições de trabalho. Na primeira reunião participaram os oito pintores que fizeram novamente as mesmas reclamações, dando mais relevância ao facto da sala ser mal ventilada. Após esta reunião ficou marcada outra reunião na qual se iria discutir o problema da ventilação e temperatura com os engenheiros. A empresa não achava que as reclamações tivessem fundamento e que o custo de uma medida eficaz e satisfatória teria um custo excessivamente elevado, pois tinham pensado em ar condicionado.

Na segunda reunião os pintores tinham uma proposta a fazer, pois achavam que ficariam muito mais confortáveis se fosse possível colocar vários ventiladores grandes na sala de modo que circulasse o ar em volta dos seus pés. Depois desta proposta, o supervisor concordou em experimentar a ideia. Por fim, e após alguma discussão entre o supervisor, consultor e superintendente, três grandes ventiladores acabaram por ser comprados.

Com a chegada dos ventiladores os pintores ficaram plenamente satisfeitos com os resultados e as relações entre eles e o supervisor melhoraram visivelmente.

Após este momento positivo, o supervisor decidiu que era produtivo que se realizassem mais reuniões e os funcionários aceitaram rapidamente a proposta. Na seguinte reunião o tema foi a velocidade dos ganchos previamente estipulada pelos engenheiros, os pintores afirmavam que a velocidade era demasiado elevada e que, dessa forma, nunca iriam atingir as metas de produção que Ihes permitiriam alcançar o bónus.

O problema não estava efetivamente na velocidade ser demasiado elevada, mas sim no facto de ser difícil manter esse mesmo ritmo durante todo o dia. O líder de grupo ainda afirmou que os funcionários podiam trabalhar àquela velocidade por pequenos períodos de tempo se necessário.

O supervisor concordou em levar o assunto perante o superintendente e os engenheiros, contudo estes afirmaram que tal pedido não fazia sentido, mas após várias reuniões foi acordada a instalação de um mecanismo de controlo da velocidade com uma escala marcada de "lenta, media e alta", sendo que os pintores não podiam trabalhar sempre na velocidade dita alta estabeleceram uma ordem nas velocidades, seria “média” durante a primeira hora de trabalho diário, as duas horas e meia seguintes seriam na velocidade “alta” e a meia hora antes e após o almoço seriam em velocidade “baixa”. O resto da tarde seria em velocidade “alta”, excluindo os últimos quarenta e cinco minutos do turno, que seriam em velocidade “média”.

Além da satisfação pelos funcionários, é interessante registrar que a velocidade constante, que foi inicialmente calculada pelos engenheiros, coincidia com a velocidade inferior à “média” no mecanismo de controlo e que velocidade média na qual os pintores ficaram a trabalhar situava-se, no mecanismo de controlo, na velocidade dita “alta”. Desta forma, eram raros os ganchos que entravam no forno vazios e não foram identificadas quaisquer reclamações na secção de pintura.

Com esta adaptação a produção aumentou de forma significativa e, em três semanas, uns dois meses antes da data de término do bónus para a formação, os pintores estavam com um desempenho entre 30% a 50% acima do nível esperado no acordo inicial. Assim, recebiam o seu salário, o bónus de aumento de produção e o de formação.

Conteúdos Teóricos da Caso Hovey and Beard.

O conteúdo teórico relativo a este caso são os modelos ou teorias de gestão. Os modelos de gestão representam uma realidade complexa de forma simplificada, pois identificam variáveis, sugerem relações entre elas, permitem refletir sobre o contexto e, por fim, oferecem um conjunto variado de perspetivas.

Existem quatro principais modelos/teorias de gestão:

* Racional.

* Processos internos.

* Relações humanas.

* Sistemas abertos.

* Racional: Pretende organizar a produção fabril com a maior eficiência - Frederick Taylor.

Este modelo consiste na: utilização de métodos científicos para determinar o melhor caminho de realizar uma tarefa; selecionar a pessoa indicada para o trabalho definido, verificando as características mentais e físicas que são apropriadas para a realização da tarefa; treinar, ensinar e desenvolver o trabalhador para seguir os procedimentos definidos; providenciar incentivos financeiros quando se vai para além do padrão e adjudicar a responsabilidade de planeamento e organização para o gestor.

As desvantagens deste modelo são as seguintes: repetição, tarefas rotineiras, absentismo, condições de HST, baixa qualidade do produto, stress; reforço do poder do gestor sobre os trabalhadores e focalização no individuo ignorando as suas necessidades sociais.

O modelo racional é característico pela maximização da produtividade e pela obtenção de lucro, sem a preocupação com a existência de comunicação entre a gerência e os restantes funcionários.

* Processos internos: Este modelo está centrado na gestão burocrática e administrativa, evidenciando, tal como o nome indica, os processos internos da empresa - Max Weber e Henri Fayol.

* Max Weber: regras e regulação – para guiar o comportamento; impessoalidade – para eliminar favoritismos; divisão do trabalho – para os trabalhos serem simples e de mais fácil aprendizagem; hierarquia – para atribuir poder de tomar decisões e autoridade – estrutura que une e liga todo o sistema.

* Henri Fayol:

Princípios da organização: divisão do trabalho; unidade de comando e de direcção; encontrar o grau adequado de centralização, estabilidade do pessoal; encorajamento e iniciativa; subordinação do interesse particular ao interesse geral; espírito de corpo; justa repartição pela empresa e trabalhador e equidade; ordem; disciplina; autoridade e responsabilidade.

Desvantagens: podem ser lentos e inflexíveis: condições mudam mais depressa que as regras; unidades da organização enfrentam condições diferentes e regras podem tornar-se mais importantes que acrescentar valor.

Todos os pontos acima referidos pelo historiador social alemão, Max Weber, associados ao caso particular em estudo, levaram à insatisfação dos operários na empresa e, por isso, houve uma adaptação das condições de trabalho.

* Teoria das Relações Humanas: A teoria das relações humanas traz uma nova perspetiva para as empresas visto que começa a tratar de forma mais complexa os trabalhadores. O trabalhador é visto de outra forma pelos seus dirigentes, passa a ser visto como um “Homem Social” com desejos, sentimentos e necessidades. A partir da implementação desta nova teoria, os operários passaram a estar incluídos na tomada de decisões e na disponibilização das informações acerca da empresa na qual eles trabalhavam.

* Elton Mayo – Sociólogo.

Realizou uma experiência numa fábrica da “Western Eletric Company” situada em Hawthorne, Chicago, com o objectivo de procurar variáveis que influenciem positiva ou negativamente a produção. O primeiro teste foi realizado para encontrar a relação entre a intensidade da luz e a produtividade, surgui então a conclusão de que o factor psicológico dos trabalhadores era importante.Assim, mudou-se o foco da pesquisa, observando o comportamento dos trabalhadores com pequenas alterações (lanches, intervalos e alterações nos horários de trabalho).

As principais conclusões retiradas da Experiência de Hawthorne são: integração social como determinante da produção, ou seja, quanto maior a integração no grupo maior será a vontade de produzir, ao contrário da Teoria Clássica, que colocava factores físicos como únicos e determinantes; comportamento do empregado é baseado no comportamento dos grupos e organizações, ou seja, as acções dos indivíduos estão directamente relacionadas com os relacionamentos com os outros; as necessidades psicológicas e sociais e a atenção a novas formas de recompensa; maior cuidado com as relações humanas dentro das organizações; ênfase nos aspetos emocionais e não-racionais das pessoas e a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas, passaram a realizar-se trocas de posição para evitar a monotonia, mesmo que provocassem queda na produtividade aumentavam a moral do grupo.

* Mary Parker Follet – autora Norte – Americana.

Mary Parker Follet afirmou que a criatividade e o trabalho em grupo são vertenes importantes, tendo esta autora defendido a substituição da burocracia pelas redes de grupos nos quais as pessoas solucionam problemas. Parker Follet afirmou ainda que diferentes situações requerem diferentes tipos de conhecimento e o homem que possuir o conhecimento requerido por uma determinada situação tenderá a tornar-se líder do momento. Defendeu que se deve a resolução de problemas cria uma unidade integrativa entre gestores e trabalhadores.

* Teoria dos sistemas abertos: Este modelo surgiu pelas mãos de Joan Woodward. Afirma que uma organização não é um sistema mas sim um sistema aberto ou seja interage com o ambiente, ligando a parte interna ao mundo cá fora. A teria dos sistemas abertos consistem na organização da empresa como um conjunto de partes interdependentes que trabalham em conjunto para uma mesma finalidade e que interagem umas com as outras e com o exterior. Assim este modelo segue alguns princípios: Todos os sistemas fazem parte de um sistema maior: o supra-sistema, que constitui o ambiente (envolvente) externo do sistema hierarquicamente inferior; todos os sistemas são constituídos por sistemas mais pequenos: os sub-sistemas e todos os sistemas têm fluxos de informação, materiais e energia que procedem do ambiente como entradas, passam por processos de transformação dentro do sistema e saem como saídas ou resultados.

Respostas às perguntas propostas no caso:

1) Como reagirão outros grupos da fábrica aos resultados da experiencia realizada no processo de pintura?

Certamente, outros grupos de trabalhadores da Hovey and Beard sentir-se-iam um pouco injustiçados ou ressentidos, sendo que, enquanto ao resto da empresa eram impostas diversas regras, prazos e objetivos, aos trabalhadores da área de pintura era-lhes concedido uma estratégia de trabalho altamente personalizada e que beneficiava não só os próprios trabalhadores mas também, e como efeito secundário, a produtividade dos mesmos, pela qual eram remunerados com bónus nos seus salários. Isto provavelmente geraria um conflito entre administradores e outros grupos de trabalhadores que exigiriam melhorias significativas nas suas próprias atividades. O resultado desta onda de protesto interna na empresa que levaria a uma relação de grande tensão entre administradores e trabalhadores traduzir-se-ia na aplicação das mesmas condições de atividades personalizadas a toda a cadeia de montagem ou na volta dos trabalhadores da secção de pintura ao um tratamento standart e pouco satisfatório que existia antes das mudanças que os próprios propuseram.

2) Analise o caso de acordo com as diferentes perspetivas/teorias de gestão.

Em primeiro lugar temos o modelo racional de F. W. Taylor da escola científica. Podemos identificar a situação inicial dos trabalhadores da secção de pitura com este modelo de gestão já que era um modelo standart em que as regras e objetivos estavam marcadas sem qualquer consideração das necessidades dos trabalhadores. Estava bem separado o trabalho mental (levado a cabo pelos responsáveis pela atividade) e o trabalho manual (realizado pelos trabalhadores da secção), mais pontos em comum eram a divisão do trabalho na empresa, que segundo F. W. Taylor leva à especialização que como consequência leva à maior rapidez de produção. Outro elemento em comum era a importância do treino e das remunerações quando se ia para além do proposto.

O seguinte modelo é o modelo dos processos internos de H. Fayol e Max Weber da Escola administrativa e burocrática. Na gestão burocrática de Max Weber dá-se extrema importância à organização com regras e regulações, impessoalidade para eliminar favoritismos, divisão do trabalho, hierarquia, autoridade e recompensas para méritos. Podemos relacionar este modelo também com o estado inicial dos pintores da Hovey and Beard sendo que as regras eram iguais para todos como descreve o ponto de impessoalidade da teoria da escola burocrática, existiam regras, divisão do trabalho, hierarquia e recompensas de mérito. O que falta a este modelo de gestão é o espírito de corpo e encorajamento á iniciativo que vem dado por H. Fayol com o seu modelo de gestão administrativa. Podemos relacionar com o caso sendo que os trabalhadores dos vários grupos e em especial o apresentado no caso, o grupo de trabalhadores de pintura têm esse espírito de corpo mencionado no modelo burocrático de Fayol, e levam as suas reclamações aos superiores como um todo.

De seguida temos o modelo das relações humanas. Este modelo passa a compreender que o homem é um ser social com necessidades para além das materiais. Podemos relacionar vários pontos desta teoria. O primeiro é a importância da resolução dos problemas, como é feito no caso da Hovey and Beard. A resolução dos ditos problemas leva à criação de unidade integrativa entre gestores e trabalhadores e faz com que estes últimos se sintam parte integrante da empresa. O segundo ponto tem a ver com a insistência desta teoria em que a mudança das condições ambientais e físicas dos trabalhadores, geralmente, leva ao aumento da produtividade, como de facto acontece com os pintores da Hovey and Beard. Primeiro é-lhes concedido a implementação de ar condicionado que tem como consequência imediata a melhoria do ambiente tanto pessoal como profissional. Em seguida com a concessão da possibilidade de alternar a velocidade dos ganchos onde devem ser colocados os brinquedos pintados leva a um grande aumento entre os 30% e os 50% da produtividade, confirmando assim a veracidade da afirmação feita pela teoria das relações humanas.

Por último encontramo-nos com o modelo dos sistemas abertos. Este sistema consiste em estruturar a organização com um conjunto de várias partes interdependentes que trabalham para o mesmo fim. Podemos estabelecer uma ligação com o caso já que é evidenciada a qualidade de grupo dos pintores da Hovey and Beard pelo que as outras secções também devem ser organizadas desta maneira de forma a manter a coerência da empresa. Sendo que as várias partes trabalham para um mesmo fim, neste caso a construção de brinquedos de madeira, podemos estabelecer um paralelismo entre o caso e o modelo de sistemas abertos.

Como vimos anteriormente podemos relacionar um pouco de todos os modelos de gestão com o caso Hovey and Beard. Sendo este caso um caso-modelo não foi possível a verificação do estado atual ou passado da empresa.

Bibliografia.

BOBBY, DAVID, 2008, Management – na introdution, 5th Edition, Prentice Hall.

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