GESTÃO DE PESSOAS

Resgatar o melhor de cada um

Como a Avon mudou sua avaliação de 360º a partir de conceitos como transparência e a colocou na estratégia de formação de liderança

O recado mais do que claro. "Atualmente, o mercado imensamente competitivo não aceita autômatos. O desempenho mecânico de uma tarefa leva inevitavelmente ao declínio e à irrelevância; o talento é o que inspira a experiência humana com dinamismo e criatividade." É o que reforçam Marshall Goldsmith, um dos pioneiros no uso da avaliação 360° como uma ferramenta de desenvolvimento de liderança, e Louis Carter fundador e CEO do Best Practice Institute, no livro Melhores práticas em gestão de talentos (Qualitymark), enfatizando que os ativos de uma empresa podem ser divididos de duas formas: seus funcionários e todas as outras coisas - sendo os primeiros, os mais importantes. Para compor o livro, os autores selecionaram textos a respeito de 14 empresas dinâmicas que obtiveram sucesso na implementação de aperfeiçoamento de seus funcionários mais criativos e produtivos. Dentre elas, destacam-se Avon, Bank of America, GE, Money of America, McDonald's e Microsoft, apresentando muitos de seus atributos similares, como abertura para a aprendizagem e colaboração, humildade, inovação, criatividade, integridade, uma alta consideração às necessidades e perspectivas, e uma paixão para a mudança. São demonstrados os seus cases e todas as técnicas utilizadas para alcançar o patamar na gestão de capital humano. A seguir, confira um pouco do processo desenvolvido na Avon.

Um case de talentos

O processo de avaliação de 360° da Avon dificilmente poderia receber o rótulo de modelo de transparência quando o turnaround teve início. Assim que o novo líder do grupo de gestão de talentos aportou na empresa, pediu as cópias dessas avaliações de cada vice-presidente, com o intuito de entender melhor quaisquer pontos fracos e comuns comportamentais. O administrador do programa em seu grupo disse que ele não tinha autorização para vê-las. O líder explicou que seu objetivo não era empreender qualquer ação contra um vice-presidente em particular, mas simplesmente aprender mais sobre seus clientes. Ele recebeu novamente outro "não" - de que a confidencialidade evitava sua revelação.

Embora o administrador estivesse correto em reter os dados (os participantes tinham prometido plena confidencialidade), o fato de que as informações mais relevantes sobre comportamentos dos principais líderes não eram visíveis ao líder do grupo de gestão de talentos (ou a qualquer outra pessoa) teria de mudar. Portanto, foi desenhada e implementada uma nova análise 360°, muito mais simples, que definia explicitamente que comportamentos gerenciais e de liderança apropriados eram críticos para o sucesso de um líder na Avon. Citando esse nível de importância, a revelação a todos os participantes e respondentes estabeleceu que informações de 360° poderiam ser mostradas ao gerente do participante, ao líder regional de talentos e a qualquer outra pessoa que o RH da empresa determinasse como decisivo para o desenvolvimento do participante.

Foi ainda estabelecido que as informações comportamentais poderiam ser consideradas na tomada de decisões sobre transferência de talentos, incluindo promoções ou trabalhos em projetos.Ajudando a facilitar essa transição até a transparência, as novas avaliações e relatórios de 360° diferiam das ferramentas típicas que categorizavam a proficiência dos participantes em diversas áreas. Esse processo de 360° da Avon fundamentou-se muito nos princípios de "retorno-proativo" de Marshall Goldsmith e mostrou ao participante que comportamentos seus pares gostariam de mais, ou menos, ver no futuro. Sem o estigma potencial de ter outras pessoas vendo você categorizado como um gerente "ruim", os achados do compartilhamento aberto de 360° evaporaram rapidamente como um problema.

Transparência de base ampla

A transparência foi costurada em cada processo ou programa de talentos de vários modos.

> Planos de desenvolvimento de carreira

Para fornecer mais transparência aos associados sobre como são os processos de sucessão na Avon, a equipe de RH desenvolveu O Documento. Este era uma descrição simples do que era requerido para ter uma carreira de sucesso na companhia, e que funções o associado e a empresa precisavam desempenhar. O documento esclarecia que todos os associados tinham de gerar resultados, exibir comportamentos apropriados de líderes, conhecer o negócio singular e tirar vantagem das experiências de desenvolvimento se desejassem progredir

na organização.

trajetória mais simples

Parecia óbvio que o meio mais simples de atingir os objetivos do negócio era fazer com que os gerentes dissessem aos seus associados quais eram suas metas. Era simples, e o valor dos gestores superava qualquer complexidade. Após empreender essa etapa muito curta, avançamos literalmente na mesma velocidade, empreendendo pequenas etapas no processo de desempenho. Em cada etapa, perguntávamos a nós mesmos se esta, efetivamente, agregava mais valor aos gestores do que agregava complexidade. Por mais tempo que isso tenha tomado, agregamos o elemento de desenho adicional. Quando essa curva entre complexidade e valor começou a se estabilizar, ponderamos prudentemente sobre a adição de quaisquer elementos extras. E quando não conseguimos justificar que a adição de uma outra unidade de complexidade pudesse agregar uma outra unidade de valor, paramos [o processo]. O que foi perdido à medida que o processo de desenho progrediu? Apenas alguns exemplos incluiriam:

> Etiquetas de objetivos (funcionário de ponta, de alto valor, etc.), que não agregavam valor algum (de fato, ofuscavam a transparência!), mas que efetivamente aumentavam a complexidade.

> Ratings individuais objetivos, que implicavam uma falsa precisão para a vantagem de cada objetivo e estimulavam os associados a desistir do sistema.

> Ratings comportamentais, que foram substituídos por um foco nos comportamentos que ajudariam a alcançar os objetivos correntes.

O resultado foi um formulário de uma página com espaços para listar o objetivo, a métrica e o resultado. Foi permitido um máximo de quatro objetivos. Dois comportamentos que suportavam a obtenção do objetivo corrente poderiam ser listados, mas não eram formalmente rateados. Como resultado, a participação conseguiu