Gerstão De Pessoas

Você está no comando

Embora as empresas tenham se empenhado para treinar os gestores para dar feedback, estudos recentes mostram que o personagem central dessa atividade é o profissional que recebe a informação.

“O receptor é o responsável por deixar a mensagem entrar e processá-la corretamente a fim de poder melhorar seu desempenho”, diz a psicóloga Sheila Heen, professora da Universidade Harvard, que, ao lado de Douglas Stone, seu colega de instituição, escreveu o livro Thanks for the Feedback: the Science and Art of Receiving Feedback Well (“Obrigado pelo feedback: a ciência e a arte de receber bem um feedback”, numa tradução livre), ainda sem previsão de lançamento no Brasil.

Os pesquisadores constataram que o aprendizado e a melhora do desempenho dependem da maneira como respondemos à informação que o chefe passa. Diante de uma avaliação ruim, profissionais adotam uma atitude defensiva e se recusam a aceitar o que acabaram de ouvir.

A reação típica é negar tudo, afirmando que o conteúdo da crítica não corresponde à verdade. A segunda reação possível é desmerecer a pessoa que deu o feedback, dizendo que ela não dispõe de dados suficientes para julgar. Uma terceira possibilidade consiste, em vez de rejeitar a informação, em aceitá-la exageradamente.

Nesse caso, a pessoa distorce para pior a informação, achando-se mais incompetente do que de fato é. “Todos nós podemos reagir de forma diferente, de acordo com o tom da conversa, mas às vezes é possível identificar essas três armadilhas na recepção em um mesmo feedback”, diz Douglas.

Os pesquisadores de Harvard propõem um método que permite uma assimilação mais madura da opinião alheia. Basicamente, significa respirar fundo e, em vez de responder mal, iniciar uma conversa produtiva com o chefe ou com a pessoa que deu o feedback.

O resultado, para o profissional, é conseguir efetivamente tirar algo de positivo da conversa, identificar pontos que podem ser aprimorados e correr atrás de seu desenvolvimento com clareza.

Rótulos, o problema do gestor

O agora revelado problema da recepção do feedback soma-se à antiga constatação de que o gestor falha na comunicação. Em uma pesquisa de 2014 realizada pela psicóloga paulista Eva Hirsch Pontes com 1 200 profissionais brasileiros — líderes e funcionários —, 41% dos chefes declararam dedicar atenção às atividades da equipe.

A recíproca é verdadeira para apenas 9% dos subordinados. Os outros consideram a atenção que recebem menor do que a merecida.

Dessa antiga insatisfação com a habilidade dos gestores para indicar pontos de atenção, Sheila Heen, de Harvard, destaca uma falha específica: a tendência de estereotipar. Um bom feedback deve girar em torno de fatos objetivos, que possam ser descritos pelo chefe. Impressões, sentimentos e percepções contêm alguma dose de julgamento e preconceito, por isso devem ser evitados.

Devem, mas normalmente não são. Despreparados, gestores acabam caindo no engano de criar rótulos, imagens preconcebidas do profissional. “Você é desorganizado” ou “você não tem iniciativa” são exemplos de frases genéricas que, sem