Gestão De Pessoas
Casos: Gestão De Pessoas. Pesquise 860.000+ trabalhos acadêmicosPor: • 21/10/2014 • 6.928 Palavras (28 Páginas) • 1.333 Visualizações
Ana Lúcia da Rocha Silva
Gestão de Pessoas
Revisada por Marcileide Muniz Cavalcante (setembro/2012)
APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Gestão de Pessoas, parte
integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo
que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma
apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares,
como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suplemento
que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
INTRODUÇÃO................................................................................................................................................ 5
1 O PAPEL DAS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO....................................................................... 7
1.1 As Pessoas como Parceiras da Organização...........................................................................................................8
1.2 As Pessoas como Recursos ou Parceiras da Organização.................................................................................9
1.3 A Importância da Administração na Gestão de Pessoas................................................................................10
1.4 Eficiência e Eficácia da Organização e Gestão de Pessoas.............................................................................11
1.5 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................12
1.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................12
2 INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS............................... 13
2.1 A Comunicação na Organização..............................................................................................................................15
2.2 A Motivação na Organização....................................................................................................................................18
2.3 Gerenciamento das Mudanças e os Paradigmas...............................................................................................22
2.4 A Gerência e Liderança na Organização...............................................................................................................25
2.5 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................31
2.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................31
3 FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS........................................................................ 33
3.1 Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff.................................................34
3.2 Moderna Gestão de Pessoas.....................................................................................................................................36
3.3 Os Desafios da Moderna Gestão de Pessoas.......................................................................................................37
3.4 A Nova Orientação de GP em Plena Era da Informação.................................................................................39
3.5 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................42
3.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................42
4 AGREGAR PESSOAS - 1º PROCESSO DA GESTÃO DE PESSOAS.......................... 43
4.1 Agregar Pessoas x Mercado de Trabalho..............................................................................................................44
4.2 Conceito de Recrutamento de Pessoas.................................................................................................................47
4.3 Conceito de Seleção de Pessoal...............................................................................................................................50
4.4 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................52
4.5 Atividades Propostas....................................................................................................................................................52
5 APLICAR PESSOAS - 2º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS.............................. 53
5.1 Modelagem de Cargos................................................................................................................................................54
5.2 Avaliação do Desempenho Humano.....................................................................................................................56
5.3 Benefícios da Avaliação do Desempenho............................................................................................................57
5.4 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................58
5.5 Atividades Propostas....................................................................................................................................................58
6 RECOMPENSANDO PESSOAS - 3º PROCESSO DA GESTÃO DE PESSOAS............... 59
6.1 Remuneração e Competências................................................................................................................................60
6.2 Programas de Incentivos e Benefícios...................................................................................................................62
6.3 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................63
6.4 Atividades Propostas....................................................................................................................................................64
SUMÁRIO
7 DESENVOLVENDO PESSOAS - 4º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS................. 65
7.1 Processo de Treinamento e Desenvolvimento...................................................................................................65
7.2 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................68
7.3 Atividades Propostas....................................................................................................................................................68
8 MANTENDO PESSOAS - 5º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS..................... 69
8.1 Higiene, Seguridade e Qualidade de Vida...........................................................................................................69
8.2 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................70
8.3 Atividades Propostas....................................................................................................................................................70
9 MONITORANDO PESSOAS - 6º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS............ 71
9.1 Banco de Dados e Sistemas de Informação de Gestão Pessoas .................................................................71
9.2 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................72
9.3 Atividades Propostas....................................................................................................................................................72
10 PROJETO DE INTERVENÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS......................................... 73
10.1 Resumo do Capítulo..................................................................................................................................................78
10.2 Atividades Propostas.................................................................................................................................................78
11 GESTÃO DE PESSOAS NO CENÁRIO DE COMPETÊNCIAS..................................... 79
11.1 Resumo do Capítulo..................................................................................................................................................82
11.2 Atividades Propostas.................................................................................................................................................82
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 83
REFERÊNCIAS.............................................................................................................................................. 87
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5
Caro(a) aluno(a),
As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são bem-sucedidas, tendem a crescer ou,
no mínimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas
operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. Então, provoca
o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicação de seus conhecimentos,
habilidades e destrezas, indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio.
Para assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência
e eficácia, as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso
organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem
competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e de forte concorrência.
A gestão de pessoas é formada por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas
vidas trabalhando dentro de organizações
e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o trabalho
toma consideravelmente tempo das vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para a
subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão
quase impossível, diante da importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim as pessoas
dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais.
Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de crescer dentro das organizações. (CHIAVENATO,
2008, p. 4).
As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações. O contexto da gestão de pessoas
é representado pela íntima interdependência das organizações e das pessoas. Tanto as organizações
como as pessoas variam intensamente. O relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo,
hoje é baseado na solução do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem o seu objetivo. (CHIAVENATO,
2004, p. 29).
É neste rumo que se apresentarão os caminhos e o mais diverso entendimento da Gestão de Pessoas
hoje no meio empresarial.
Nesse sentido, esta apostila tem como objetivo identificar os processos de Gestão de Pessoas e
suas características. Conhecer a Gestão de Pessoas para o negócio da empresa e correlacionar as técnicas
de mudanças operacionais e estratégicas em recursos humanos. Entender e interpretar os dados e informações
de Gestão de Pessoas que irão subsidiar a tomada de decisão e o desenvolvimento de novos
modelos e tecnologias na gestão organizacional.
INTRODUÇÃO
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7
Em um meio empresarial cada vez mais competitivo,
uma área está agitada mais do que nunca:
a de Recursos humanos (RH). A maioria das empresas
está mudando seu RH. Uma onda de mudanças
está ocorrendo na área. E qual a razão? Simples: a
valorização do RH – ele está se tornando um parceiro
nos negócios e engajado com as outras áreas
da empresa. Em outros termos: está virando um RH
estratégico.
E o que isso significa? Um RH que não lida somente
com assuntos de pessoas, mas que influencia
os próprios negócios da empresa na busca de
resultados. Esse novo papel do RH traz em seu modelo
um novo papel das pessoas e, sobretudo, um
novo papel da empresa. É o que veremos a seguir.
Cada organização tem uma ideologia própria
a respeito do papel das pessoas na atividade organizacional.
A denominação dada às pessoas pode
refletir no papel que a organização confere a elas.
No Quadro 1, é possível visualizar os objetivos
organizacionais e os individuais das pessoas.
Quadro 1 – Objetivos organizacionais x objetivos individuais.
Fonte: Chiavenato (2008, p. 6).
A Gestão de Pessoas (GP) é uma área muito
sensível à mentalidade que predomina
nas organizações. Ela é extremamente
contingencial e situacional, pois depende
de vários aspectos como, por exemplo, da
cultura que existe em cada organização,
da estrutura organizacional adotada, das
características do contexto ambiental, do
negócio da organização, da tecnologia
utilizada, dos processos internos, do estilo
de Gestão utilizado e de uma infinidade de
outras variáveis importantes. (CHIAVENATO,
2008, p. 8).
Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais
• Sobrevivência;
• Crescimento sustentado;
• Lucratividade;
• Produtividade;
• Qualidade nos Produtos/
Serviços;
• Redução de Custos;
• Participação no Mercado;
• Novos Mercados;
• Novos Clientes;
• Competitividade;
• Imagem no Mercado.
• Melhores Salários;
• Melhores Benefícios;
• Estabilidade no Emprego;
• Segurança no Trabalho;
• Qualidade de Vida no
Trabalho;
• Satisfação no Trabalho;
• Consideração e Respeito;
• Oportunidades de
Crescimento;
• Liberdade para Trabalhar;
• Liderança Liberal;
• Orgulho da Organização.
O PAPEL DAS PESSOAS NA
ORGANIZAÇÃO 1
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8
Quadro 2 – Os parceiros da organização.
Nos tempos atuais, as organizações estão
ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo
o processo produtivo só se realiza com a participação
conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo
com algum recurso. Os clientes, parceiros
e consumidores contribuem para a organização,
adquirindo seus bens ou serviços colocados no
mercado.
“Cada um dos parceiros da organização contribui
com algo na expectativa de obter um retorno
pela sua contribuição.” (CHIAVENATO, 2008, p. 7).
Veja, abaixo, a representação dos parceiros
da organização.
1.1 As Pessoas como Parceiras da Organização
Atenção
O parceiro mais íntimo da organização é
o colaborador, pois é ele que está dentro
dela e que lhe dá vida e dinamismo
com seus conhecimentos, capacidades e
habilidades, proporcionando decisões e
ações para resultados na organização.
Essa visão das pessoas como parceiras da
organização contribuiu muito para a visão estratégica
de Gestão de Pessoas na atuação de resultados
melhores e satisfatórios no investimento
empresarial.
Fonte: Chiavenato (2008, p. 7).
Parceiros Contribuem com: Esperam retornos de:
Acionistas e Investidores Capital de risco,
investimentos.
Lucros e dividendos, valor
agregado.
Colaboradores
Trabalho, esforço,
conhecimentos e
competências.
Salários, benefícios,
retribuições e satisfações.
Fornecedores Matérias-primas, serviços,
insumos básicos, tecnologia. Lucros e novos negócios.
Clientes e Consumidores Compras e aquisição dos bens
e serviços.
Qualidade, preço, satisfação,
valor agregado.
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As pessoas como recursos precisam ser administradas,
o que envolve planejamento, organização,
direção e controle de suas atividades, já que
passam, nesse caso, a ser consideradas sujeitos
passivos da ação organizacional, parte do patrimônio
físico na contabilidade da organização.
As pessoas como parceiras são fornecedoras
de conhecimentos, habilidades, competências e,
sobretudo, o mais importante, de inteligência, que
proporciona decisões racionais e dá significado e
rumo aos objetivos globais da organização.
Quadro 3 – Pessoas como recursos e como parceiras.
Então, o parceiro da organização é quem
deve ser privilegiado, pois está dentro do entendimento
das parcerias do negócio da empresa. É
quem domina o grupo de interesses que atua interna
e externamente na organização, utilizando
gestão do conhecimento, ética na responsabilidade,
equipes, metas negociadas e compartilhadas,
além de resultados com inteligência e talentos.
1.2 As Pessoas como Recursos ou Parceiras da Organização
Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiras
• Empregados isolados nos cargos.
• Horário rigidamente estabelecido.
• Preocupação com normas e
regras.
• Subordinação ao chefe.
• Fidelidade à organização.
• Dependência da chefia.
• Alienação em relação à
organização.
• Ênfase na especialização.
• Executoras de tarefas.
• Ênfase nas destrezas manuais.
• Mão de obra.
• Colaboradores agrupados em
equipes.
• Metas negociadas e compartilhadas.
• Preocupação com resultados.
• Atendimento e satisfação do cliente.
• Vinculação à missão e à visão.
• Interdependência entre colegas e
equipes.
• Participação e comprometimento.
• Ênfase na ética e na
responsabilidade.
• Ênfase no conhecimento.
• Inteligência e talento.
Fonte: Chiavenato (2008, p. 9).
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O papel da Administração para a Gestão de
Pessoas tem como definição o ato de trabalhar
com e através de pessoas para realizar os objetivos
tanto da organização quanto de seus membros.
Segundo Chiavenato (1983, p. 6):
A palavra Administração vem do latim ad
(direção para, tendência para) e minister
(subordinação ou obediência), e significa
aquele que realiza uma função abaixo do
comando de outrem, isto é, aquele que
presta um serviço a outro. No entanto, a
palavra Administração sofreu uma radical
transformação no seu significado original.
A tarefa atual da Administração é a
de interpretar os objetivos propostos pela
organização e transformá-los em ação
organizacional [...], a fim de alcançar tais
objetivos de maneira mais adequada à situação.
Ou seja, o ato de administrar nada mais é do
que a maneira de guiar a organização para atingir
seus objetivos, empregando de maneira adequada
os recursos existentes, de acordo com as situações
que se apresentam na rotina diária a ser administrada.
Ao longo do último século surgiram inúmeras
correntes sobre Administração, todas com diferentes
abordagens sobre o tema. É a respeito dessas
abordagens que passaremos a discorrer, a fim
de termos uma visão ampla e crítica do que seja
Administração, de forma que fortaleça o histórico
da Administração na visão da Gestão de Pessoas.
Assim, a Administração demonstra o processo
de tomar e colocar em prática as decisões sobre
objetivos e utilização de recursos. Uma estratégia
para a visão da Gestão de Pessoas, que é de fundamental
importância, são os níveis estratégicos da
Administração que podem ser classificados como:
a) Estratégico: corresponde à alta administração,
pois determinam os objetivos de
médio e longo prazo, bem como a direção
da organização como um todo;
b) Tático: corresponde à média administração,
pois coordena e decide quais produtos
ou serviços serão produzidos. Corresponde
à supervisão, pois coordena a
execução das tarefas de todo o pessoal
operacional;
c) Operacional: os trabalhadores de linha
de frente que não têm posição gerencial.
Estes se reportam aos que estão no nível
tático e estratégico e são responsáveis
pela execução das tarefas básicas.
Ainda nas estratégias para a Gestão de Pessoas,
se entende um conceito que a integra e contribui
para uma visão ampla da administração empresarial,
são as habilidades administrativas.
Saiba mais
Na Administração existem três conceitos
importantes:
• Objetivos: onde está e onde quer estar
amanhã (curto prazo), daqui a algum
tempo (médio prazo) e no futuro
(longo prazo);
• Decisões: capacidade de resolver, ato
que determinará os rumos de um fato
ou resultado final, opção por dada
estratégia em detrimento às diversas
outras disponíveis;
• Recursos: ter condições para, meios
que se podem dispor, bens materiais,
posses, riquezas, aptidões naturais.
1.3 A Importância da Administração na Gestão de Pessoas
Gestão de Pessoas
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11
Figura 1 – Habilidades administrativas.
a) Habilidades Conceituais: são as relacionadas
à capacidade de ver a empresa de
maneira total – visão holística. Consiste,
ainda, na capacidade de compreender as
complexidades da organização, de modo
global e amplo, com todas as suas inter-
-relações, e promover a integração e sinergia
dos participantes da organização.
b) Habilidades Técnicas: são aquelas relacionadas
ao desempenho das funções
ou trabalhos especializados dentro da organização.
Consistem no conhecimento,
métodos técnicos e equipamentos para a
realização de tarefas específicas. Deve-se
sempre estar preparado para multiplicar
a forma de execução das tarefas através
do conhecimento e domínio das técnicas;
c) Habilidades Humanas: são aquelas ligas
ao relacionamento interpessoal, com
a flexibilidade, com a capacidade de resolução
de conflitos, com o tratamento
com pessoas. Consiste na capacidade e
discernimento para trabalhar com pessoas,
compreendendo suas atitudes e
motivações, exercendo a liderança.
Dessa forma, podemos concluir que nem todos
os níveis administrativos devem ser de forma
igualitária às habilidades técnicas e conceituais.
Já a habilidade humana deve estar presente com
igual teor de importância a todos os níveis administrativos
(como vimos na Figura 1), o que apresenta
e demonstra uma forte demanda para a Gestão
de Pessoas.
Os profissionais da atualidade têm um desafio
constante no dia a dia profissional. Além da expectativa
de que estejam sempre atualizados, que
sejam flexíveis, que saibam tomar decisões em prol
dos objetivos e que aloquem os recursos de forma
inteligente, estes deverão sempre ser eficientes e
eficazes.
Maximiano (2006, p. 5) comenta sobre o
tema de eficácia e ressalta que “não só uma, mas
duas são as palavras a serem usadas para indicar
que uma organização tem desempenho de acordo
com as expectativas dos usuários e das pessoas
que mobilizaram os recursos: eficiência e eficácia.”
Nesse contexto, as respectivas definições são:
1.4 Eficiência e Eficácia da Organização e Gestão de Pessoas
Alta
Administração
Conceituais
Humanas
Técnicas
Média
Administração
Administração
Operacional
Fonte: Chiavenato (1983, p. 20).
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EFICIÊNCIA: está relacionada com a ação,
aquilo que é feito. É operar de modo que
os recursos sejam mais adequadamente
utilizados;
EFICÁCIA: é o resultado em si. Significa
fazer as coisas certas, do modo certo, no
tempo certo.
Quadro 4 – Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia.
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Ênfase nos meios. Ênfase nos resultados.
Realização de tarefas. Consecução dos objetivos.
Resolução de problemas. Acerto na solução proposta.
Treinamento de funcionários. Operações realizadas corretamente.
1.5 Resumo do Capítulo
Dessa forma podemos afirmar que: “Não basta ser eficiente, é necessário ser eficaz”, este é um desafio
para a Gestão de Pessoas. Complementando esses dois “Es”, é preciso manter a efetividade, ou seja,
ser constante nos resultados, objetivos e soluções corretas. Concluímos que as pessoas nas organizações
são parceiras e devem atuar de forma que utilizem todos os recursos e as técnicas da Administração para
obter os melhores resultados como profissionais.
1.6 Atividades Propostas
1. Em relação ao papel das pessoas na organização, cite dois objetivos organizacionais e dois
individuais.
2. Na administração, para a visão da gestão de pessoas existem três níveis de classificação estratégica,
quais são eles?
3. Quanto aos elementos eficiência e eficácia na organização, a ênfase nos resultados se entende
por qual desses dois elementos?
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Prezado(a) aluno(a),
O “chefe de pessoal” do início do século XIX tinha
em comum, tanto na Itália quanto nos Estados
Unidos e no Brasil, as mesmas características que
o definiram por muitos anos: um sujeito inflexível,
seguidor das leis e dono de uma frieza incalculável
na hora de demitir alguém.
Dessa forma, ser enviado ao departamento
de pessoal foi, por muitos anos, sinônimo
de estar sendo chamado para receber o bilhete
azul. Por muitos anos os funcionários
tiveram esse sentimento, e, talvez, em muitas
empresas ainda hoje persista. No Brasil,
com certeza. (MARRAS, 2000, p. 21).
Com base nessa visão de Marras (2000), podemos
afirmar que as empresas de grande porte,
ao longo do período, trabalharam no investimento
de pesquisas e estudos acadêmicos, o que resultou
em mudanças produtivas das organizações; e,
ainda, estudos observados no campo da Psicologia
Organizacional, Sociologia no Trabalho e Comportamento
do Homem possibilitaram mudanças e
uma melhor atuação profissional e empresarial.
Segue apresentação das definições, no Quadro
5.
Quadro 5 – As três etapas das organizações, no decorrer do século XX.
Eras: Era da Industrialização
Clássica
Era da Industrialização
Neoclássica Era da Informação
Períodos 1900-1950 1950-1990 Após 1990
Estrutura
Organizacional
Predominante
Burocrática, funcional,
piramidal, centralizadora,
rígida e inflexível. Ênfase nos
órgãos.
Mista, matricial, com ênfase
na departamentalização
por produtos ou serviços
ou unidades estratégicas de
negócios.
Fluida, ágil e flexível,
totalmente descentralizada.
Ênfase nas redes de
equipes multifuncionais.
Cultura
Organizacional
Predominante
Teoria X. Foco no passado, nas
tradições e nos valores conservadores.
Ênfase na manutenção
do statu quo. Valor à
tradição e experiência.
Transição. Foco no presente
e no atual. Ênfase na adaptação
ao ambiente. Valor à
renovação e revitalização.
Teoria Y. Foco no futuro
e no destino. Ênfase na
mudança e na inovação.
Valor ao conhecimento e
criatividade.
Ambiente
Organizacional
Estático, previsível, poucas e
gradativas mudanças. Poucos
desafios ambientais.
Intensificação e aceleração
das mudanças ambientais.
Mutável, imprevisível,
turbulento, com grandes
e intensas mudanças.
Modos de lidar com
as pessoas
Pessoas como fatores de
produtos inertes e estáticos.
Ênfase nas regras e controles
rígidos para regular as pessoas.
Pessoas como recursos organizacionais
que devem
ser administrados. Ênfase
nos objetivos organizacionais
para dirigir as pessoas.
Pessoas como seres humanos
proativos e inteligentes
que devem ser
impulsionados. Ênfase na
liberdade e no comprometimento
para motivar
as pessoas.
Administração das
Pessoas
Relações Industriais. Administração de Recursos
Humanos. Gestão de Pessoas.
Fonte: Chiavenato (2008, p. 40).
INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL NA
GESTÃO DE PESSOAS 2
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14
Essas três etapas importantes servem como
uma base histórica para o melhor entendimento
entre as eras e períodos, quanto:
à estrutura organizacional;
à cultura organizacional predominante;
ao ambiente organizacional;
aos modos de lidar com as pessoas;
à administração de pessoas.
Dentro dessas definições das organizações,
podemos caminhar para a visão global da Administração,
seja no setor privado ou público, nas
organizações sem fins lucrativos e também para a
vida dos profissionais. Cabe uma compreensão estratégica
das melhores ações e iniciativas em prol
do direcionamento de recursos para o alcance dos
objetivos a curto, médio e longo prazo.
Uma administração de excelência pode
transformar a história das empresas, tornando-as
competitivas e lucrativas frente ao mundo globalizado.
A Administração é o campo de atividades
profissionais que afeta a todas as áreas e setores,
bem como o dia a dia de todas as profissões e atividades
existentes, uma vez que todas elas devem
ser administradas, em especial a Gestão de Pessoas
que atua em todas as áreas da empresa. Segundo
Drucker (1995, p. 673):
A pergunta a ser feita não é ‘O que é alta
administração?’, mas sim ‘Quais são as coisas
específicas a serem feitas nessa empresa
que são de crucial importância para o
sucesso e sobrevivência da empresa e que
podem ser feitas somente pela administração
de alto nível? Quais são as coisas específicas
que podem ser feitas somente por
gente que vê a empresa como um todo;
que pode avaliar as necessidades atuais
da empresa em relação às necessidades
futuras; e que pode tomar decisões finais
eficazes?’.
Esses desafios incluem uma crescente competição
global, acirrada pelo desenvolvimento de
novas tecnologias, uma demanda por qualidade e
valor agregado, bem como uma pressão diária da
necessidade de mudança. Segundo Chiavenato
(1983, p. 545):
Assim, diferentes ambientes requerem
diferentes relações organizacionais para
uma eficácia ótima. Torna-se necessário
um modelo apropriado para cada situação
dada. Por outro lado, diferentes tecnologias
conduzem a diferentes desenhos organizacionais.
Variações no ambiente ou
na tecnologia conduzem a variações na
estrutura organizacional.
Essa adaptação por parte dos administradores
deve ocorrer através do conhecimento, da atualização
constante, de uma grande e eficiente rede
de relacionamento, do saber lidar com pessoas, da
capacidade de aceitar as mudanças, ser flexíveis,
proativos e centrados na qualidade de tudo o que
fazem.
Atenção
Os administradores e gestores de hoje
devem estar preparados e aptos ao se
confrontarem com os desafios que os predecessores
da Administração jamais poderiam
supor que surgiriam e que teriam de
enfrentar.
Gestão de Pessoas
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A comunicação na empresa é um instrumento
de gestão que tem como base a reciprocidade,
devendo, por isso, refletir a via dupla da informação,
em dois sentidos: vertical e horizontal, que
exprimem a vontade consciente de todos. A comunicação
é o processo pelo qual uma pessoa ou
grupo transmite suas ideias e sentimentos a outro
indivíduo ou grupo e recebe em troca ideias e sentimentos.
A comunicação é um processo segundo o
qual um emissor transmite uma informação a um
receptor. É uma relação inter-humana segundo a
qual dois ou mais interlocutores conseguem se entender.
Assim sendo, a comunicação supõe o diálogo,
que por sua vez implica a cada um dos interlocutores
a aceitação do outro como pessoa autônoma.
A comunicação ocorre através de elementos
imprescindíveis: emissor e receptor, ambos
podem facilitar ou dificultar a nossa comunicação
em todas as instâncias da vida e com todos os grupos
com os quais convivemos, tanto pessoalmente
quanto profissionalmente:
Emissor: é quem emite a comunicação
(a mensagem) servindo-se, para isso, de
um código qualquer;
Receptor: é quem recebe a comunicação
(a mensagem), ou seja, quem decodifica.
2.1 A Comunicação na Organização
Figura 2 – Processo de comunicação.
Fonte: Chiavenato (2004).
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No processo de comunicação, quando não
é eficaz, em muitas situações pode ocorrer o ruído,
que se entende como fatores que complicam
ou atrapalham a recepção da mensagem emitida
pelo emissor, dificultando ou impossibilitando a
comunicação.
Falhas provocadas pelo emissor:
Não explicita os objetivos;
Não estimula a atenção para o fim;
Não utiliza um meio de comunicação
(CANAL) adequado;
Utiliza uma linguagem e vocabulário inacessíveis
ao receptor.
Falhas provocadas pelo receptor:
“Triagem” das mensagens recebidas: só
recebe o que lhe convém;
Não solicita esclarecimentos sobre o assunto
em pauta: percepção seletiva;
Distorções e alterações deliberadas influenciando
(ruídos);
Formação de julgamentos e preconceitos
sobre o EMISSOR.
O processo de comunicação é sistêmico,
pois cada etapa constitui um subsistema
ou parte integrante do conjunto. A influência
em qualquer subsistema afeta o
funcionamento do sistema todo. Na prática,
a comunicação deve ser considerada
como um processo bidirecional para que
seja eficaz. (CHIAVENATO, 2004, p. 129).
“Os problemas de comunicação são importantes
a um desempenho eficaz do grupo. Eles refletem
nossa própria falibilidade e o grau de nossas
carências sempre que atuamos com outras pessoas.”
(MINICUCCI, 1992, p. 166).
“O gerenciamento de equipes, o desenvolvimento,
a motivação, o planejamento de trabalho,
empowerment e liderança são tarefas organizacionais
que exigem atividades de comunicação.”
(CHIAVENATO, 2004, p. 53).
Saiba mais
Como tornar um processo de comunicação
mais eficaz:
• Não estabelecer julgamentos e avaliações
prévios: Não tirar conclusões precipitadas.
• Desenvolver a capacidade de escuta.
• É importante não somente ser compreendido,
mas também procurar compreender.
• “Escutar é ouvir com atenção”.
• Solicitar maior número de esclarecimentos
possíveis: Fazer perguntas com
o objetivo de verificar se os outros também
nos entendem.
• Elaborar mensagens de forma objetiva,
clara e compreensiva, pensando na pessoa
que irá recebê-la e evitando interrupções
no discurso, tendem a chegar
ao seu receptor de maneira mais fidedigna.
(MINICUCCI, 1992).
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17
Fonte: Chiavenato (2004).
Falar e Escrever: Semelhanças e Diferenças
A diferença básica decorre da existência de
muitos recursos auxiliares utilizados para falar e
que não podemos usar para escrever: observe uma
pessoa que esteja falando. Ela não utiliza só palavras,
mas também as mãos, a expressão do rosto a
entonação da voz. Dessa forma, a comunicação falada
pode ser mais fluente, mais viva e, em muitos
casos, muito mais clara.
A comunicação verbal é mais do que simplesmente
palavras faladas.
Para termos uma comunicação perfeita, temos
que ter em mente indicadores, conforme a representação
a seguir.
• Entrevistas.
• Condução de reuniões.
• Conversas formais e informais.
• Redação de cartas e memorandos.
• Elaboração de relatórios escritos.
• Contatos com subordinados.
• Contatos com clientes.
• Contato com fornecedores.
• Internet, e-mails, chats.
• Desenvolvimentos e Workshops.
Atividades Relacionadas
co m a Comunica ção
Dentro do conceito da comunicação verbal, temos:
COMUNICAÇÃO VERBAL
Oral: Falar
Escrita: Escrever
Ana Lúcia da Rocha Silva
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18
Figura 3 – Fatores envolvido na comunicação oral.
Comunicação Não Verbal
A comunicação não se dá apenas por palavras.
Os movimentos faciais, corporais, gestos,
olhares, apresentação e símbolos também “falam”.
Os elementos não verbais são de grande importância
na transmissão da mensagem. A comunicação
não verbal (todas as suas formas de apresentação)
assume cada vez mais um papel importante
e de sucesso na vida das pessoas e das empresas.
2.2 A Motivação na Organização
Caro(a) aluno(a),
Os conceitos de motivação foram consagrados
por grandes gurus e renomados autores, como
Hersey e Blanchard (1986), que apresentam sua
percepção a respeito das situações motivadoras
cotidianas reforçando que os objetivos das pessoas
se voltam para sua consecução. Apresentam, ainda,
uma comparação entre as teorias de Maslow e
de Herzberg que veremos a seguir:
[…] Maslow é útil para a identificação das
necessidades ou motivos, e Herzberg fornece
idéias sobre as metas e incentivos que
satisfazem a essas necessidades. Assim,
numa situação motivadora, se soubermos
quais são as necessidades de alta intensidade
(Maslow) dos indivíduos que desejamos
influenciar, deveremos ser capazes
de determinar os objetivos (Herzberg) que
devem ser colocados no ambiente para
motivar tais indivíduos. Ao mesmo tempo,
quando sabemos que objetivos essas pessoas
querem satisfazer, também sabemos
quais são as suas necessidades de alta intensidade.
Isso é possível porque se verificou
que o dinheiro e os benefícios tendem
a satisfazer às necessidades nos níveis: fisiológico
e de segurança; as relações interpessoais
e a supervisão são exemplos de
fatores de higiene que tendem a atender
às necessidades sociais; maior responsabilidade,
trabalho desafiante, crescimen-
COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL
Gestos
Olhares
Símbolos
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19
to e desenvolvimento são motivadores
que tendem a satisfazer às necessidades
de estima e auto-realização […]. (HERSEY;
BLANCHARD, 1986, p. 33, grifos nossos).
A motivação para Abraham Maslow: existe
uma hierarquia natural entre a natureza das necessidades,
nenhuma delas é absoluta: quando uma
delas é preenchida, a preocupação com a sua satisfação
desaparece. Maslow inventou o conceito de
pirâmide das necessidades, segundo o qual, uma
vez satisfeitas as necessidades fisiológicas básicas,
da alimentação ao desejo de um ambiente seguro
e estruturado, as necessidades mais elevadas de
autoestima e realização pessoal podem ser preenchidas
(MASLOW, 1970).
Segundo Maslow (1970), as pessoas procuram
satisfazer suas necessidades, e tão logo uma é
satisfeita, outra toma seu lugar, assim como que subindo
numa escada, ou seja, as pessoas têm o dom
de criar novas necessidades na medida em que as
anteriores são atendidas.
Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada
como uma pirâmide.
Figura 4 – Representação da hierarquia das necessidades.
Fonte: Marras (2000, p. 34).
Necessidades fisiológicas: constituem o
nível mais baixo de todas as necessidades
humanas, mas de vital importância. Neste
nível estão as necessidades de alimentação
(fome sede), de sono e repouso (cansaço),
de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual e
etc.
Necessidades de segurança: constituem
o segundo nível das necessidades humanas.
São as necessidades de segurança ou
de estabilidade, a busca de proteção contra
a ameaça ou privação, a fuga ao perigo.
Surgem no comportamento quando as necessidades
fisiológicas estão relativamente
satisfeitas.
Necessidades sociais: surgem no comportamento,
quando as necessidades mais
baixas (fisiológica e segurança) encontram-
-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades
sociais estão à necessidade de
associação de participação e de aceitação
por parte dos companheiros, por troca de
amizades, de afeto e amor.
Necessidade de estima: são as necessidades
relacionadas com a maneira pela
qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem
a auto-apreciação, a autoconfiança, a
necessidade de aprovação social e de respeito,
de status, prestígio e consideração.
Incluem ainda o desejo de força e de adequação,
de confiança perante o mundo, e
dependência e autonomia.
Necessidade de autorrealização: são
as necessidades humanas mais elevadas
e que estão no topo da hierarquia. Estão
relacionadas com a realização do próprio
potencial e do auto-desenvolvimento contínuo.
Esta tendência se expressa através
do impulso de a pessoa tem para tornar-se
sempre mais do que é e de vir a ser tudo o
que pode ser. (MARRAS, 2000, p. 34).
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Nesse contexto, nem todas as pessoas se realizam
conforme o topo da pirâmide de necessidades.
Algumas se preocupam em se autorrealizar;
outras nas necessidades de estima; algumas ainda
nas sociais, quando uma grande maioria se preocupa
com as necessidades de segurança e fisiológicas,
ainda assim, nem sempre conseguem uma
satisfação adequada.
A motivação para Frederick Herzberg: as
pessoas têm necessidades de ter e de ser. As necessidades
de ter, quando presentes, não motivam as
pessoas, em compensação se estiverem ausentes,
as deixam desmotivadas. Já as necessidades de ser
são as que quando presentes realmente motivam
as pessoas e quando ausentes, simplesmente não
as motivam. As necessidades de ter são como uma
obrigação organizacional, sobre as quais os gerentes
pouco podem atuar.
Frederick Herzberg (psicólogo e consultor
americano, professor de Administração da Universidade
de Utah) formulou a teoria dos dois fatores
para explicar o comportamento das pessoas em situação
de trabalho. Para ele, existem dois fatores
que orientam o comportamento das pessoas:
Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos
Localizam-se no ambiente que rodeia as
pessoas e abrangem as condições dentro
das quais elas desempenham seu trabalho.
Como essas condições são administrativas
e decididas pela empresa, os
fatores higiênicos estão fora do controle
das pessoas.
Os principais fatores higiênicos são: salário,
benefícios sociais, tipo de chefia ou
supervisão que as pessoas recebem de
seus superiores, condições físicas e ambientais
de trabalho, políticas e diretrizes
da empresa, clima de relacionamento entre
a empresa e os funcionários, regulamentos
internos, dentre outros.
Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos
eram utilizados na motivação
dos empregados: o trabalho era considerado
uma atividade desagradável e, para
fazer com que as pessoas trabalhassem
mais, tornava-se necessário o apelo para
prêmios e incentivos salariais, supervisão,
políticas empresariais abertas e estimuladoras,
isto é, incentivos situados
externamente ao indivíduo em troca do
seu trabalho.
As pesquisas de Herzberg revelaram que
quando os fatores higiênicos são ótimos,
eles apenas evitam a insatisfação dos
empregados, mas não conseguem manter
a motivação por muito tempo.
Quando os fatores higiênicos são precários,
eles provocam a insatisfação dos
empregados. Por causa dessa influência,
mais voltada para a insatisfação, Herzberg
chama-os de fatores higiênicos,
pois são essencialmente profiláticos: eles
apenas evitam a insatisfação, mas não
provocam a satisfação.
Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos
Estão relacionados com o conteúdo do
cargo e com a natureza das tarefas que a
pessoa executa.
Os fatores motivacionais estão sob o
controle do indivíduo, pois estão relacionados
com aquilo que ele faz e desempenha.
Envolvem sentimentos de
crescimento individual, reconhecimento
profissional e autorrealização, e dependem
das tarefas que o indivíduo realiza
no seu trabalho.
Com isto, perdiam o significado psicológico
para o indivíduo que os executa
e criavam um efeito de “desmotivação”,
provocando apatia, desinteresse e falta
de sentido psicológico. O efeito dos fatores
motivacionais sobre as pessoas é profundo
e estável.
Quando os fatores motivacionais são ótimos,
eles provocam a satisfação nas pessoas.
Porém, quando são precários, eles
evitam a satisfação. Por estarem relacionados
com a satisfação dos indivíduos,
Herzberg também os chama de fatores
satisfacientes:
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Delegação de responsabilidade;
Liberdade de decidir como executar o
trabalho;
Promoção;
Uso pleno das habilidades pessoais;
Estabelecimento de objetivos e avaliação
relacionada com eles;
Simplificação do cargo (pelo próprio
ocupante);
Ampliação ou enriquecimento do cargo
(horizontal ou verticalmente).
Em essência, a teoria dos fatores afirma que:
Satisfação no cargo é função do conteúdo
ou atividades desafiadoras e estimulantes
do cargo: são os chamados fatores
motivadores.
Insatisfação no cargo é função do ambiente,
da supervisão, dos colegas e do
contexto geral do cargo: são os chamados
fatores higiênicos.
Até certo ponto, as conclusões de Herzberg
coincidem com a Teoria de Maslow de que os níveis
mais baixos de necessidades humanas têm
relativamente pequeno efeito motivacional quando
o padrão de vida é elevado. As abordagens de
Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos
de concordância que permitem uma configuração
mais ampla e rica a respeito da motivação do comportamento
humano. Não obstante, apresentam
também importantes diferenças.
Atenção
Herzberg chegou à conclusão de que os
fatores responsáveis pela satisfação profissional
são totalmente desligados e distintos
dos fatores responsáveis pela insatisfação
profissional: “o oposto de satisfação profissional
não seria a insatisfação, mas sim nenhuma
satisfação profissional; e, da mesma
maneira, o oposto de insatisfação profissional
seria nenhuma insatisfação profissional
e não a satisfação.” (HERZBERG, 1973, p. 54).
Quadro 6 – As diferenças entre as teorias de Herzberg e Maslow.
Maslow Herzberg
Autorrealização
O trabalho em si.
Responsabilidade.
Progresso.
Crescimento.
Autoestima
Realização.
Reconhecimento.
Status.
Segurança
Políticas administrativas e empresariais.
Segurança no cargo.
Fisiológicas
Condições físicas do trabalho.
Salário.
Vida pessoal.
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22
Para proporcionar continuamente motivação
no trabalho, Herzberg propõe o “enriquecimento
de tarefas” ou “enriquecimento do cargo”: consiste
em substituir as tarefas simples e elementares do
cargo por tarefas mais complexas para acompanhar
o crescimento individual de cada empregado,
oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação
profissional no cargo.
O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento
de cada indivíduo e deve adequar-
-se às suas características individuais em mudanças.
O enriquecimento de tarefas provoca efeitos
desejáveis, como aumento da motivação, aumento
da produtividade, redução do absenteísmo (faltas
e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade do
pessoal (demissões de empregados).
Contudo, pode gerar efeitos indesejáveis,
como o aumento de ansiedade em face de tarefas
novas e diferentes quando não são bem-sucedidas
nas primeiras experiências, aumento do conflito
entre as expectativas pessoais e os resultados do
trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos
de exploração quando a empresa não acompanha
o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento
da remuneração, redução das relações
interpessoais devido à maior concentração nas tarefas
enriquecidas.
Quando tomamos a direção de nossos sonhos,
encontramos o sucesso nos momentos mais inesperados.
Henry David Thoreau
Na passagem para o século XXI, mudanças de
grande intensidade, em todos os tipos de ambientes
(competitivo, tecnológico, econômico e social),
provocaram o surgimento de novos conceitos e
novas técnicas para administrar as organizações.
Faremos uma comparação entre as tradições e as
inovações impostas por essas mudanças de paradigmas.
Paradigmas são modelos ou padrões que
servem como marcos de referência, para explicar
e ajudar as pessoas a lidar com situações. Os paradigmas
mudam constantemente. As mudanças
variam em termos de velocidade, permanência e
magnitude.
A Revolução Industrial, por exemplo, representou
uma mudança de grande magnitude, em
tempo relativamente curto, que moldou inúmeras
características da sociedade atual.
Formas de produção e consumo, urbanização,
divisão das pessoas em classes, profissões e
muitos outros aspectos da sociedade fazem parte
do paradigma criado pela Revolução Industrial.
A Revolução Industrial pode ser resumida
em poucas tendências de grande magnitude, cujo
vetor principal foi a invenção das máquinas que
complementaram e substituíram o trabalho humano.
No início do século XXI, a Revolução Industrial
continua evoluindo, fazendo a sociedade humana
ingressar na marcha para a Revolução Digital, que
começou em meados do século XX e representou a
complementação e substituição de certas atividades
intelectuais por computadores.
A passagem para a era pós-industrial e a Revolução
Digital provocaram a mudança de muitas
concepções tradicionais.
2.3 Gerenciamento das Mudanças e os Paradigmas
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23
Resumo do contraste entre as duas situações:
CARACTERÍSTICAS TRADICIONAIS CARACTERÍSTICAS NO SÉCULO XXI
Revolução Industrial: substituição e potencialização
do trabalho humano por meio de máquinas.
Revolução Digital: substituição e potencialização das
funções humanas de decisão, comunicação e processamento
de informações por computadores.
Classe operária numerosa, em conflito com uma
classe de patrões e gerentes.
Trabalhadores em serviços, profissionais liberais e
trabalhadores do conhecimento mais numerosos
que os operários clássicos.
Trabalhador especializado, operador de máquinas
qualificado apenas para a realização de uma
pequena parte da tarefa total.
Grupo de trabalhadores autogeridos e polivalentes.
Em certos casos, o trabalho na linha de produção
requer educação universitária.
Empregos e carreiras estáveis. Desemprego, empregabilidade, terceirização, economia
informal, administração empreendedora.
Novos Paradigmas na Gestão de Pessoas
Não faz muito tempo, os funcionários eram
pagos para obedecer e os chefes para ter ideias.
No mundo globalizado e competitivo o sistema
de trabalho mudou. Hoje as fábricas operam em
células de produção e os escritórios estão divididos
por processos. Nesse esquema, não cabe mais um
chefe. Cada funcionário é dono de seu pedaço e
precisa cuidar dele da melhor forma possível.
Ao lado deles está o líder, a pessoa que pode
até ganhar mais por causa do cargo, mas que está
ali para facilitar a vida de todos, inclusive da organização.
Os líderes precisam demonstrar confiança
em seu pessoal, afinal o que importa é que a empresa
apresente produtos ou serviços com qualidade
e no tempo certo. Dessa forma, ao buscar um
líder, a empresa não pode olhar apenas as qualidades
profissionais desse candidato; é necessário saber
se esse líder conhece seus limites e sabe trabalhar
com pessoas, administrando-os em forma de
grupo e não individualmente. O problema é que
a maioria das empresas não tem líderes. Elas têm
meros chefes.
O Downsizing, diminuição de tamanho, tornou-
se uma das palavras de ordem no mundo das
organizações já em meados dos anos 1980. Em
busca de maior eficiência na utilização de seus recursos
e redução de custos, as organizações achataram
a hierarquia, simplificaram seus processos
de trabalho, promoveram o aumento da produtividade
e diminuíram seus quadros de chefes.
Além disso, surgiram novas ideias a respeito
do papel dos gerentes, que podem ser resumidas
na crítica de Peter Drucker (1995, p. 14): “Você precisa
aprender a gerenciar em situações nas quais
não tem autoridade de comando, nas quais você
não é nem controlado nem está controlando. Esta
é a mudança fundamental.”
Atenção
Uma mudança importante ocorreu no papel
dos chefes. No paradigma tradicional,
não há administração sem chefes. Dessa
forma, as organizações que cresceram durante
o século XX tornaram-se cheias de
chefes especializados, organizados em hierarquias
complexas.
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Todos os processos visam a proporcionar um
ambiente físico, psicológico e social de trabalho
agradável e seguro, bem como assegurar as relações
sindicais amigáveis e cooperativas, pois são
importantes elementos na definição da permanência
das pessoas na organização e, mais do que isso,
na sua motivação para o trabalho e para o alcance
dos objetivos organizacionais.
A mudança na estrutura organizacional e no
papel dos gerentes é um dos novos paradigmas
mais importantes da Gestão de pessoas. Embora
os gerentes continuem desempenhando os papéis
de autoridade e responsabilidade pelas decisões, o
processo administrativo pode e deve ser distribuído
em toda a estrutura.
Assim, os colaboradores operacionais assumem
responsabilidades gerenciais (em equipes
autogeridas, por exemplo). De acordo com o novo
paradigma, todos administram e os chefes são
coordenadores ou líderes do processo.
Contraste entre o modelo tradicional de gerência e as concepções mais modernas:
MODELO DE ADMINISTRAÇÃ O CENTRALIZADO
NO CHEFE: NOVAS IDEIAS DA GESTÃO DE PESSOAS:
O gerente é personagem principal do processo administrativo.
Somente os gerentes administram.
Todos são gerentes. A Administração do grupo de trabalho
pertence ao próprio grupo.
Gerentes são chefes de subordinados que obedecem. Gerentes coordenam o processo decisório e fornecem
as condições para a realização das tarefas dos grupos.
Administração e gerentes são sinônimos (Planejar,
Organizar, Dirigir e Controlar).
Administração está sempre no trabalho de pessoas e
grupos que tomam decisões e assumem responsabilidades,
com ou sem gerentes.
Contraste entre os Modelos: Centralizado no Chefe e Gestão de Pessoas
Saiba mais
Diante das mudanças de paradigmas,
uma das forças mais inovadoras são os
processos de agregar e manter as pessoas
trabalhando em condições ambientais e
psicológicas favoráveis e principalmente
saudáveis.
Com base no entendimento da Gestão de
Pessoas, a organização ideal é aquela que
está apta para captar e aplicar de forma
adequada seus recursos humanos, como
também mantê-los satisfeito por um longo
período. Esse trabalho da manutenção
das pessoas exige cuidados especiais, entre
os quais se sobressaem os estilos de gerência
e as relações com os colaboradores.
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25
Figura 5 – Grid gerencial.
As organizações são desenhadas e administradas
de acordo com as teorias que prevalecem,
utilizando vários princípios e pressupostos que delineiam
as maneiras pelas quais as organizações e
seus recursos são geridos.
Dois consultores americanos, Blake e Mouton
(1976), desenvolveram uma tecnologia de mudança
organizacional planejada. Deram o nome de
managerial grid (grade gerencial ou grid gerencial),
pelo fato de que todo executivo está sempre voltado
para dois assuntos: a produção e as pessoas. A
grade gerencial é um gráfico de duas entradas, isto
é, composta de dois eixos:
O eixo horizontal que representa a preocupação
com a produção: é uma série
contínua de nove pontos, na qual o grau
9 significa elevadíssima preocupação
com a produção, enquanto o grau 1 representa
uma baixa preocupação com a
produção;
O eixo vertical representa a preocupação
com as pessoas. Também é uma série
contínua de nove pontos, onde 9 é um
grau elevado e 1 um grau baixo de preocupação
com as pessoas. (CHIAVENATO,
2000, p. 544).
A seguir, a Figura 5 com as demonstrações do
grid gerencial:
2.4 A Gerência e Liderança na Organização
Fonte: Blake e Mouton (1976, p. 10).
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O grid gerencial representa essas duas preocupações:
com as pessoas e com a produção. Conforme
os pontos apresentados no gráfico, fica claro
o entendimento das cinco gerências, assim, até
mesmo nos dias de hoje as identificamos nas empresas.
De acordo com Vergara (1999, p. 77):
Empresas reuniam o corpo gerencial e
‘subordinados’ em hotéis para, sob forte
treinamento, transformarem gerentes em
Líderes 9.9. Sei de um caso em que, depois
de submetido a tal treinamento, um
gerente de grande empresa Petrolífera
mandou retirar, literalmente, a porta de
sua sala. Afinal, era agora um Líder que gerenciava
de portas abertas. Detalhe: continuava
o mesmo autocrático de sempre.
Para uma atuação mais efetiva, com base no
gráfico, cabe a utilização da gerência 9.9, que de
fato procura um equilíbrio entre a preocupação
tanto com a produção quanto com as pessoas, mas
que seja de real atuação empresarial e não como
relatou Vergara (1999).
Dessa forma é imprescindível após o entendimento
do grid gerencial, conhecer algumas teorias
que balizam e orientam o enquadramento das
pessoas dentro das organizações.
As Teorias X e Y de McGregor (1960) e Z de
Ouchi são as obras marcantes na história das relações
humanas. Douglas McGregor nasceu em
Detroit e licenciou-se no City College, doutorou-se
em Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e foi
professor de Psicologia.
Liderança na Teoria X
Um trabalhador visto por um gerente de visão
X, o qual parte do pressuposto de que o trabalhador
é preguiçoso e que necessita de motivação,
tem o entendimento de que o trabalho é como um
mal necessário e somente trabalha por obrigação
para ganhar dinheiro. “Não gosta de trabalho e o
faz somente quando é compelido.” (MARRAS, 2000,
p. 35).
Nessa teoria, o homem é visto como um indivíduo
carente; há a limitação do crescimento
dos funcionários e não é valorizada sua realização
pessoal. Assim, a motivação é desnecessária, o que
prevalece é o uso de sua visão dentro dos conceitos,
com a maior autoridade para garantir a direção
e controle dos funcionários.
A concepção da Teoria X é tradicional, dentro
da direção e controle, sem a preocupação com as
pessoas. Com base na liderança da Teoria X, o ser
humano X possui as seguintes características:
a) Precisa ser controlado, dirigido, coagido
e punido, para que produza no trabalho;
b) Indivíduo carente, que se esforça para
satisfazer a hierarquia de necessidades
básicas, sem sonhos ou realizações algumas;
c) Não tem condições de assumir responsabilidades;
d) A participação desse funcionário é sempre
influenciada através da manipulação
por recompensas básicas e imediatas;
e) A liderança deve assumir uma postura
autocrática.
Liderança na Teoria Y
Esta segunda teoria baseia-se no pressuposto
de que as pessoas querem e necessitam trabalhar.
A integração é a base dessa teoria, pois parte
do pressuposto da integração, que assegura e valida
a autoridade.
Sugere ainda que indivíduos com características
Y tenham autocontrole quando as necessidades
da empresa estejam em cheque. Porém, essa
integração e sinergia entre os interesses pessoais
e organizacionais não tende a ser uma tarefa fácil.
Segundo Chiavenato (1983, p. 377):
[...] a Teoria Y é geralmente aplicada nas
empresas através de um estilo de direção
baseado em uma série de medidas inovadoras
e humanistas, dentre as quais salienta
as seguintes:
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Descentralização das decisões e delegação
de responsabilidades [...];
Ampliação do cargo para maior significação
do trabalho [...];
Participação nas decisões mais altas e administração
consultiva [...];
Autoavaliação do desempenho [...].
A Teoria Y visa à integração entre objetivos
individuais e organizacionais. A liderança organizacional
dos seres humanos com características Y
deve observar algumas características:
a) O ser humano Y vê o esforço físico e
mental no trabalho de forma tão natural
quanto o de querer descansar;
b) Com incentivo procura se autocorrigir
para atingir os objetivos que se propõem
alcançar;
c) Tem um compromisso com o objetivo,
depende das recompensas que se espera
receber com sua execução;
d) O ser humano Y não só aprende a aceitar
as responsabilidades, como passa a
procurá-las;
e) A participação deste é uma forma de valorizar
suas potencialidades intelectuais;
f) O líder deve assumir um estilo mais participativo.
Liderança na Teoria Z
William Ouchi relata: “Até agora os gerentes
americanos têm considerado o que a tecnologia
faz para aumentar a produtividade. O que a teoria
Z enfatiza é que, ao invés disso, haja um redirecionamento
da atenção para as relações humanas no
mundo empresarial.” (apud HAMPTON, 1990, p. 68).
Baseia-se em alguns aspectos da mesma herança
intelectual que compartilham as ideias de
Mayo sobre o local de trabalho (especialmente as
ideias do socialista Francês Émile Durkheim). Como
um antídoto potencial para os isolados e alienados
aspectos psicológicos das pessoas nas modernas
sociedades ocidentais, William Ouchi, professor da
UCLA, propôs que os gerentes americanos aprendessem
a criar alguma qualidade na mesma linha
do “clã industrial”, o que vem a ser mais comum nas
organizações japonesas. Ele chamou esse conjunto
de ideias de Teoria Z, deliberadamente implicando
que ela iniciou onde a Teoria Y de McGregor parou.
A Figura 6, a seguir, é um fluxograma que tenta
retratar os pressupostos e conexões lógicas que
produzem a Teoria Z de Ouchi.
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Figura 6 – Fluxograma representativo da Teoria Z.
Fonte: Hampton (1990, p. 69).
Liderança Atual
Há várias formas de se entender a liderança,
mas a mais simples parte do pressuposto de que
é a arte de persuadir pessoas, ou de influenciá-las,
em prol dos objetivos previamente estabelecidos
ou não. Dessa forma, adquire-se a confiabilidade
das pessoas ou das equipes lideradas, gerando motivação,
confiança, histórico e consequente aceitação
do líder.
Segundo Vergara (1999), a liderança pode ser
retratada como a capacidade de exercer influência
sobre indivíduos e grupos. Para Robbins (1999),
liderança é a capacidade de influenciar um grupo
em direção à realização de metas.
Em contraponto, as empresas necessitam de
líderes preparados para exercer as funções chaves
nas organizações. Nesse sentido, os gestores de
pessoas são responsáveis pela busca, seleção e manutenção
desses profissionais.
Liderança, para Chiavenato (2005, p. 183), é
definida como:
Uma influência interpessoal, na qual uma
pessoa age no sentido de modificar ou
provocar o comportamento de uma outra
pessoa de maneira intencional, exercida
em uma dada situação e dirigida pelo
processo de comunicação humana para
consecução de um ou mais objetivos específicos.
Imperativo Cultural
Incentivos
Tempo de vida útil etc.
Confiança Grupos de trabalho
Satisfação do emprego e
senso de autonomia
Produtividade aumentada
Decisão Gerencial
Filosofia Corporativa
Criando o clã industrial
Incen
...