Planejamento Estratégico

Continuando a análise empresarial estratégica:

6- Análise do ambiente externo

Macroambiente

Uma das maiores dificuldades que as empresas encontram é a obtenção de informações sobre o seu ambiente interno e externo. Ao definir o Negócio da empresa, estamos também definindo seu limite de atuação. Com a visão clara do negócio e a definição da missão que devemos cumprir é possível decidir dentre as variáveis, aquelas que são críticas ao desempenho da nossa empresa. Podemos avaliar o ambiente da empresa em dois momentos:

O ambiente geral – Macroambiente - é constituído por elementos de alcance mais amplo na sociedade e que influenciam as empresas deste segmento. O entendimento integrado destes elementos proporciona a possibilidade de previsão futura sobre os negócios. Hit (2002) enumera seis elementos principais de análise sendo:

Segmento Demográfico: Entender fatores como tamanho da população; estrutura etária; distribuição geográfica; bem como seu composto ético e a distribuição de renda.

Segmento Econômico: Entender o comportamento das taxas de inflação, taxas de juros e déficits e superávits na balança comercial; bem como a composição da poupança individual, PIB e poupança comercial, fontes de financiamento, política cambial.

Segmento Político e Legal: Entender o composto jurídico do segmento como lei antitruste, tributação específica, filosofia de desregulamentação; acordos internacionais; barreiras e restrições a operações; bem como as leis trabalhistas, políticas educacionais, treinamento e desenvolvimento de pessoal, política de segurança.

Segmento Sociocultural: Entender as atitudes em relação à qualidade de vida no trabalho e as grandes mudanças como a diversidade na força de trabalho, a entrada da mulher no mercado; bem como as questões ambientais, preferências na opção de carreiras, preferências relacionadas a características de produtos e serviços, convicções de natureza religiosa, política, fenômenos de moda, grupos de pressão, movimentos de defesa do consumidor, influência dos meios de comunicação.

Segmento Tecnológico: Entender a velocidade de aplicações tecnológicas nos produtos e suas inovações; bem como a necessidade do aumento nas despesas em pesquisas e desenvolvimento, aumento nas redes de comunicações baseados em tecnologia, “gap” entre a iniciativa publica versus a privada, surgimentos de novos materiais e de novas técnicas produtivas, novos equipamentos, novas técnicas de gestão.

Segmento Global: Entender a influência dos movimentos e eventos políticos importantes e os mercados globais; bem como os atributos culturais e institucionais de diferentes países, incluindo as necessidades dos recém-industrializados.

As empresas não são capazes de controlar diretamente os segmentos e os elementos do ambiente geral. O importante é colher o máximo de informações e dados na busca do entendimento de cada segmento e sua implicação para que as estratégias adequadas possam ser selecionadas e empregadas. O entendimento e a análise de dados históricos da empresa são muito importantes para tomada de decisões e para orientar as ações futuras da organização. Previsões bem elaboradas são úteis e ajudam descobrir e avaliar oportunidade e ameaças, apoiando a análise SWOT.

Um conceito interessante e também objetivo do estudo na análise do ambiente geral é a identificação das oportunidades e ameaças. As oportunidades são representadas por uma condição no ambiente geral que pode ajudar a empresa a alcançar a competitividade estratégica. Uma empresa fabricante de veículos pode vislumbrar que no futuro os carros serão guiados por satélites, via links com telefones celulares, em vias gerenciadas por sistemas anticolisão, podendo desenvolver grandes velocidades com muita segurança. A oportunidade não reside em fabricar o veículo, e sim nos demais serviços a serem oferecidos como serviços de e-mail, informações sobre o transito, música, imagem, internet e outros que ainda poderão ser vislumbrados.

As ameaças são representadas por todas e quaisquer condições no ambiente geral que venha a prejudicar os esforços da empresa na busca da competitividade estratégica. Como o ambiente externo pode interferir no andamento da empresa e torná-la vulnerável, fazendo com que a turbulência externa agrida o desempenho interno. Podem ser a exemplo: Evoluções Tecnológicas, Políticas Governamentais, Legislações, Mudanças no Perfil da Renda Populacional, Mudanças de Hábitos e Costumes, Produtos Substitutivos, Falhas de Insumos, Mudanças no Perfil de Consumo/Poupança, Variações Climáticas.

Cenários

Baseado na incerteza do futuro, a técnica de construção de cenários se mostra como uma poderosa ferramenta de planejamento e um apoio fundamental para a tomada de decisões bem como para as propostas de estratégias. A definição do negócio da empresa e da sua respectiva missão permitirá através da Análise Ambiental utilizar instrumentos prospectivos (a técnica de Geração de Cenários) para obtenção de uma visão em longo prazo. Esta visão será como a de um “farol alto” que norteará uma visão mais próxima “farol baixo” a ser registrada no Plano Estratégico. Os cenários são a descrição de um futuro desejável e possível.

O que acontecerá no futuro realmente não é de suma importância, o que importa na verdade é levantar o máximo de possibilidades e conseqüências possíveis deste futuro. Os executivos que puderem expandir sua imaginação para ver uma gama mais ampla de possíveis futuros estarão muito mais bem posicionados para aproveitar as oportunidades imprevistas, em relação àqueles que não querem ver. Verifique as afirmações abaixo, várias declarações míopes, que nos lembram as quão freqüentemente pessoas inteligentes faz, com grande convicção, suposições erradas do futuro.

“Máquinas voadoras mais pesadas que o ar são impossíveis”. (Lorde Kelvin, matemático e físico britânico, presidente da Real Sociedade Britânica em 1895).

“Uma depressão severa como a de 1920-21 está fora do espectro de probabilidades”. (Sociedade Econômica de Harvard, 16 de Novembro de 1929).

“Acredito que há mercado mundial para cerca de cinco computadores”. (Thomas J. Watson, chairmam da IBM, 1943).