Seis Sigma

Introdução

O Seis Sigma consiste na aplicação de métodos estatísticos a processo empresariais, orientada pela meta de eliminar defeitos.

Seis Sigma é um conjunto de ferramentas e técnicas baseadas em fatos e orientadas a ajudar um negócio a proporcionar benefícios financeiros por meio de melhorias contínuas.

Tecnicamente, Seis Sigmas se apresentam como um programa baseado em mensurações, onde a estatística é o principal meio utilizado para auxiliar à tomada de decisão, e tem por objetivo aumentar o nível de qualidade dos processos até atingirem o nível Seis Sigmas, o que significa ter uma margem de apenas três erros em um milhão de vezes que se executa uma tarefa.

No coração da metodologia está o modelo DMAIC (definir, medir, analisar, implementar melhorias, controlar) para processos existentes que estejam abaixo das especificações e necessitando melhorias incrementais. O processo DMADV (definir, medir, analisar, desenvolver, verificar) é um sistema de melhoria utilizado para desenvolvimento de novos processos ou produtos em níveis de qualidade Seis Sigma. Também pode ser empregado se um processo atual necessita mais que somente uma melhoria incremental.

A metodologia Seis Sigma passa por uma análise preliminar de definição do problema e, em seguida, utiliza as ferramentas estatísticas e de qualidade com o objetivo de transformar as informações em conhecimento necessário à solução do problema. As ferramentas estatísticas e o conhecimento técnico devem ser sempre utilizados integrados a uma metodologia de solução de problemas para aumentar a eficiência.

O objetivo estratégico do programa consiste em melhorar os processos, reduzir sua variabilidade em relação a uma meta específica e, consequentemente contribuir para um maior controle dos resultados obtidos.

Com um novo paradigma, o da gestão estratégica, muitas empresas encontram dificuldade em relacionar/alinhar técnicas de gestão a ferramentas de qualidade e melhoria contínua já utilizada.

Em geral o SEIS SIGMA tem um ROI (Retorno sobre Investimentos) altíssimo, pois na conclusão de CADA PROJETO os benefícios obtidos ultrapassam várias vezes o investimento realizado (geralmente treinamento, e recursos necessários para implementar alguma melhoria, sendo que 80% é obtido pela otimização de procedimentos, quer seja simplificando ou mesmo eliminando-os).

Quanto aos questionamentos do tipo: O BSC é compatível com o PNQ? Depois de implementado o BSC, vou conseguir amarrá-lo ao programa de six sigma? E o programa de Lean Manufacturing, vou conseguir visualizá-lo no BSC?

Inúmeros estudos apontam o BSC como uma ferramenta útil e adaptável a essa realidade. Relatos da própria FNQ mostram que empresas que possuem BSC tendem a ter maior pontuação no PNQ. Foi o caso da Suzano Papel e Celulose e da CPFL Paulista, vencedoras do prêmio em 2008. AES Eletropaulo, Brasal Refrigerantes, Grupo CPFL Energia, Volvo Caminhões e CPF Piratininga foram vencedoras do PNQ em 2009, das quais 100% utilizam BSC como ferramenta de gestão de suas estratégias.

Kaplan faz uma metáfora com relação à qualidade e ao BSC: O BSC diz onde é o melhor lugar para se pescar, mas a ferramenta ideal para pescar, quem responde são as ferramentas de qualidade e melhoria contínua.

Isso mostra que o BSC não entra em conflito com os programas de melhoria da qualidade, mas são complementares.

Porém é importante saber dividir bem a aplicação de cada uma dessas ferramentas. O BSC, por exemplo, é usado para gestão da estratégia, seja no curto, médio ou longo prazo.

UM CASO DE SUCESSO

APLICAÇÃO DA FERRAMENTA SEIS SIGMA NA EMPRESA MOTOROLA.

Em 1987, profissionais da Motorola após estudos sobre os conceitos Seis Sigmas ditado por Deming que visa à viabilidade dos processos de produção, com o objetivo a melhora no desempenho por meio de analise das variações. Iniciativas reconhecidas pela direção da Motorola, que apoiou e incentivou a disseminação da nova abordagem proposta, pois visava à implantação em todas as atividades da empresa e enfatizava o conceito de melhoria contínua. Sua aplicação ocorre com apoio de uma serie de ferramentas para identificar, analisar e solucionar os problemas, dando grande importância na coleta e tratamento dos dados, e com suporte estatístico.

Caso que tenha ocorrido alguma implicação durante a aplicação de cada ferramenta.

Realizei entrevistas com profissionais da qualidade e pesquisas de campo não consegui relatar nenhum caso.

Pontos Fracos / Deficiências

 Depende altamente do patrocínio da alta administração

 Falta de treinamento contínuo e estruturado e Alto Custo de treinamento e manutenção dos Black Belts

 Vulnerabilidade do processo diante de fatores como integração, liderança, conceitos, metas bem definidas, treinamento eficaz, capacidade de derrubar barreiras.

 Falta de histórico de indicadores adequados para comparação

 Forte dependência de treinamento de colaboradores

 Falta de visão de risco, o método atua diretamente nos problemas.

 A atividade de coleta dados quando não há dados disponíveis deixa mais trabalhoso o projeto.

 Empresas de pequeno e médio porte muitas vezes não utilizam a ferramenta por ser um investimento muito alto.

 Comunicação parcial ou inexistente

 Dificuldade de compreensão e de implantação dos métodos e da ferramenta de qualidade.

Para a Dow Brasil, sustentabilidade não é um ideal remoto. Faz parte de nossa estratégia corporativa e é inerente a cada projeto que iniciamos. Na realidade, todas as nossas ações são avaliadas a partir dos pontos de vista social, ambiental e econômico, refletindo nosso respeito pela qualidade de vida de cada indivíduo e pelos recursos naturais.

A Dow liga química e inovação com os princípios de sustentabilidade para oferecer produtos e soluções de última geração que ajudam a tratar muitos dos mais desafiadores problemas do mundo, como energia alternativa, fornecimento de alimentos adequados e baratos, habitações decentes, água limpa e melhor saúde pessoal e segurança.

Considerações Finais

O sistema 6 Sigma centra-se na melhoria da qualidade (redução do desperdício) ao ajudar as organizações a produzir de melhor forma, mais rápida e mais económica. Em termos tradicionais, o 6 Sigma focaliza a prevenção de defeitos, a redução dos tempos de ciclo e a economia de custos. Ao contrário das reduções de custos descuidados, que reduzem valor e qualidade, o 6 Sigma identifica e elimina custos do desperdício. Em geral, esses custos são extremamente elevados em empresas que não o utilizam. Empresas que operam em 6 Sigma geralmente gastam menos de 1% de suas receitas para consertar problemas. Para atingir tal meta, utilizamos um conjunto de técnicas comprovadas juntamente com um quadro de líderes técnicos da empresa, capacitados e bem treinados conhecidos como black belts para que cheguem a um alto nível de eficiência na aplicação dessas técnicas.

Com a gestão estratégica, muitas empresas encontram dificuldades em relacionar/alinhar técnicas de gestão a ferramentas de qualidade e melhoria contínuas já utilizadas. As organizações confundem Estratégia com Planejamento Estratégico: Estratégia é a escolha do que fazer e do que não fazer já o Planejamento Estratégico é a formalização da estratégia. Não basta formular e formalizar a estratégia se não for realizada. Para a estratégia ser executada ela precisa fazer parte da rotina, não ser apenas um evento anual e pontual de reflexão.

Muitas vezes é difícil a implementação, pois, encontram muitas barreiras culturais e organizacionais dentro das empresas; os funcionários estão acostumados com processos antigos e o novo causa insegurança entre eles, como perda de emprego.

Enfim, as empresas estão buscando cada vez mais novas técnicas de aperfeiçoamento para obterem sucesso no mercado competitivo, pois, o ambiente de negócio é dinâmico e mudanças na estratégia são muitas vezes fundamentais para seu sucesso, por isso é tão importante acompanhar sua execução.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-que-e-o-seis-sigma/30465/ acesso em 15/11/2013;

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/tudo-sobre-motorola/11173/ acesso em 15/11/2013;

http://www.isdbrasil.com.br/artigos/artigo_six_sigma.php acesso em 16/11/2013;

http://www.dow.com/brasil/la/bra/pt/news/media.htm acesso em 16/11/2013;

http://www.isdbrasil.com.br/artigos/artigo_six_sigma.php acesso em 17/11/2013.