Sistema Toyota De Produção

2) Sistema Toyota de Produção

Vai além da abordagem que vimos até agora, vai além de resolver a equação; tenho um conjunto de necessidades, preciso organizar meus recursos p satisfazer essas necessidades. Ele vai abranger toda a questão ligada ao gerenciamento da produção (gestão da produção), e não só a sua programação e controle. Então, aproximo a figura do planejamento e controle (programação), da figura da execução (que antes era mais dissociada).

Mostra p o gestor de produção a existência de um segundo ciclo de preocupações:

1) casar oferta e demanda (É um pedaço do problema maior).

2) Melhorar capacidade da oferta (é mais rápida, mais confiável, mais qualidade, mais flexível, atende aos critérios de desempenho...). É o elemento central do STP.

Mais do que um sistema de administração da produção, o STP é uma FILOSOFIA de gerenciamento da produção. Objetivo: melhoria contínua do processo produtivo através, principalmente, da sincronização do fluxo de produção e da redução dos estoques e desperdícios.

Obs: essa melhoria continua é feita na decisão de longo prazo

obs :O mrp/ mrp 2 não são uma filosofia de gerenciamento como é o STP, são só ferramentas

Obs: assim como no sistema tradicional, o STP preza, busca, pelo balanceamento da linha, busca por isso (uma ilusão, já que meus recursos não têm confiabilidade plena).A diferença é que: Ao invés de partir com a ideia de início que o sistema é balanceado porque projetei assim e gerencio um sistema pseudo-balanceado, o STP busca o balanceamento. Ele é uma das miragens, chegadas. Tomo decisões, implemento melhorias de modo que ele consiga funcionar de forma balanceada como consequência. Boa parte destas ações estão orientadas para reduzir a variabilidade.

O Sistema tradicional, por outro lado, defende que a linha tem que ser balanceada, o STP e a TOC defendem que a linha tem que ser sincronizada, ou seja, tenho que garantir que os recursos cheguem nos postos necessários no tempo correto, sem provocar paradas , atrasos, esperas, nessa linha >>> fluxo permanente. Enquanto eu não tiver conseguido atingir o balanceamento, essa sincronização se dará pelo aliado estoque.

Os 2 elementos básicos que levam à formação de estoque são ciclo e segurança.

Ciclo: Porque demoro um tempo diferente de zero para produzir

Segurança: Porque minha linha não é confiável 100% do tempo.

Enquanto não tenho tempo igual a zero p produzir e enquanto minha linha não é confiável, eu preciso dos estoques. E só a partir dele eu garanto a sincronização.

Portanto, assim como a linha balanceada é o desejo final ( e não ponto de partida), a produção com estoque zero também o desejo final, e não o ponto de partida. Quero chegar um dia e ter uma produção com estoque zero e, ainda assim, sincronizada. Enquanto isso não for possível, terei o estoque necessário(projetado, e não um estoque qualquer) p a sincronização.

 Balanceamento: Foco em assegurar que todo os recursos tem igual capacidade.

 Sincronização: foco em garantir que o material percorra a linha no menor tempo possível, da forma mais contínua possível, ainda que as máquinas não tenham igual capacidade. Foco do STP.

Se não posso aumentar minha margem pelo aumento do valor de venda, vou reduzir os custos para aumentar a margem.É assim que a Toyota vai orientar suas decisões.Ela vai buscar:

> Automatizar o que for possível, para reduzir dependência de mdo

> Reduzir as quebrar e imprevistos que geram custos para correção (seja do equipamento ou do produto)

> Investir na melhoria da qualidade p evitar os descartes

JIT é uma das formas de representar o STP.

Confronta o modelo tradicional, dizendo que “A soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global”. Eu to preocupado que todo conjunto das operações esteja sincronizado, integrado. O resultado do sistema como um todo é mais importante do que das parcelas. Portanto, não posso ter um sistema que premia eficiência por máquina. Por isso, a toyota pega o modelo de layout em linha e enverga, para um lógica em célula. Foco global, foco na célula, no resultado da célula e não de cada máquina que a compõe.

Outra diferença do STP x modelo tradicional (Exemplo A META):

No modelo tradicional eu tenho vários recursos e como cada recurso é orientado p produzir na sua máxima eficiência, depois de um tempo, os escoteiros do exemplo da meta, vão ter se espalhado. Todo espalhamento significa estoque em processo. O modelo Toyota, ao invés de conviver com esse estoque que surge no processo, devido a uma não sincronização, o modelo Toyota vai fazer com que a marcha ocorra interligada, como se fosse por molas. Estas podem se expandir até um certo limite, sendo o máximo de estoque que eu forço que se forme entre um estágio e outro (estoque projetado para garantir minha sincronização enquanto minha produção não é em tempo zero e minha variabilidade não é zero). Como o estoque isola atividades, não importa se a capacidade de um recurso é igual à capacidade do recurso seguinte, nem se a variabilidade de um é igual ao do outro, pois o estoque absorve essa diferença de variabilidade, velocidade, etc. E assim, permitirá que o fluxo se dê de forma mais contínua.

P que eliminar desperdícios? REDUZIR CUSTOS. P que querer os 7 zeros, reduzir as 7 perdas? Para reduzir custo, para ganhar com margem! Essa á a base do STP.

Príncipios do STP

1)Basear as decisões em metas de longo prazo

2) Criar um fluxo contínuo para trazer problemas à tona

Na lógica tradicional, se tenho uma barreira, aumento meu nível para que não esbarre nela. Só que isso é feito, com a adição de custos extras. Só que, ao fazer isso, você permite que essa barreira também cresça, toda vez você precisará aumentar o nível (mais folga, mais custo...). No modelo Toyota, eu reduzo meu nível, minha folga, de forma controlada (reduzo meu nível de estoque), para permitir que o problema apareça. N permito que o problema se esconda atrás das filas. Ex: problema de qualidade. Se eu n tenho um fluxo continuo de produtos nos meus recursos,