Melhoria Continua

Curso de Engenharia de produção

PROJETO DE MELHORIA CONTÍNUA EM UMA INDÚSTRIA DE CONFECÇÕES DA SERRA GAÚCHA: UM ESTUDO DE CASO

Caxias do Sul

2013

NOME DO (s) ALUNO (s)

Melhoria continua em uma indústria de confecções da serra gaúcha

Prof.

Douglas Rafael Veit

Caxias do Sul

2013

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 6

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 7

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 14

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 15

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 16

REFERÊNCIAS 17

1 INTRODUÇÃO

Diferente das demais empresas do segmento, nas empresas brasileiras é muito comum encontrar organizações que possuem programas de melhorias contínuas em atuação, porém normalmente não esta alinhados com os objetivos estratégicos do negócio. Segundo bibliografias especificas sobre o assunto não existem modelos de gestão de Melhoria contínua prontos para implementação, eles devem ser criados e adequados a cada caso, partindo dos preceitos e ferramentas prescritos nas bibliografias.

A partir da revisão bibliográfica sobre o assunto pode-se sintetizar cinco elementos chaves para estruturação de um sistema de gestão de melhorias contínuas: Formalização do processo, Formalização de melhoria contínua (MC), Alinhamento as estratégias da empresa, Criação de ambiente e motivação para MC, Desenvolvimento e Avaliação de capacidade de maturidade da MC.

Por objetivo, este estudo busca compreender melhor as ferramentas de melhoria contínua, alinhar as mesmas às estratégias do negócio, incentivar o ambiente a desenvolver novas rotinas de trabalho e, como consequência, obter resultados de maior produtividade e qualidade.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Dentro do conceito de consumidor e fornecedor de uma organização, o processo pode ser definido como sendo uma sequência de atividades organizadas que transformam as entradas dos fornecedores em saídas para os clientes com valor agregado gerado pela unidade (SLACK et al.1997; ROTONDARO, 2002).Refere-se à revisão bibliográfica de autores sobre o assunto investigado. Aqui normalmente são trabalhados teoricamente os objetivos do trabalho. Ou seja, como os autores fundamentam a temática escolhida.

2.1 Representação de Processo

A melhor forma de estudar as possíveis melhorias de processo é através de seu mapeamento, a utilização do fluxograma para auxiliar na visualização e compreensão de seu contexto. A figura a seguir explora abordagem de estudo de processos de Rotandaro(2002).

Elementos para estruturar um fluxograma de mapeamento de processo:

a) fornecedores: quem ou que fornece insumos para o processo;

b) entradas: matéria prima, informações, energia, insumos necessários para realizar as atividades;

c) etapas do processo: atividades de transformação de um processo em estudo que devem ser expressos em por uma ação (verbo) ou objeto;

d) saídas: resultados das transformações efetuadas;

e) clientes: o que é critico para cliente interno ou externo, requisitos do cliente.

2.2 Otimização de processo

Para Slack (2002), a habilidade de melhorar continuamente não é algo que ocorre sempre e naturalmente nas empresas. Existem habilidades especificas, comportamentos e ações que precisam ser desenvolvidos conscientemente e gerenciados, para conquistar a otimização contínua e sustentável a longo prazo.

Merli (1993) destaca que a melhoria continua será realmente efetiva nas empresas, quando for tratada como prioridade do negocio, difundida em todos os processos da empresa e contando com o envolvimento de todos os colaboradores. Já Caffy (1999), afirma, para que os planos de melhoria sejam conduzidos com sucesso, é necessário estarem sincronizados com os objetivos estratégicos que fomentam a capacidade competitiva da empresa.

Para Mesquita e Alliprandini (2003) é corriqueiro no segmento corporativo, encontrar situações de melhorias que muitas vezes, são intituladas de “melhoria contínua” mas que normalmente não poderiam ser rotuladas como tal. Muitas vezes essas atividades consistem meramente em aplicações de métodos de ferramentas de qualidade. Porém sem entendimento básico do que é melhoria contínua, do seu comportamento e suas habilidades necessárias o desalinhamento a visão sistêmica dos processos da empresa torna-se inevitável.

Ainda segundo os autores Mesquita e Alliprandinim (2003), existem deficiências nas corporações, quando à coordenação das atividades de melhorias forem alinhadas ao sistema de gestão da qualidade e aos objetivos estratégicos sua existência poderá ser relevada. Embora os programas de melhorias sejam relativamente simples, eles nem sempre são bem sucedidos e muitos são difíceis de serem sustentados a longo prazo.

2.2.1 Utilizando as técnicas de melhorias contínua

Jager (2004), destaca a importância das organizações focarem na implementação da melhoria contínua, desenvolvendo culturas e estruturas internas que fomentem sua pratica, ao invés de apenas dar ênfase aos métodos e técnicas de soluções de problemas.

Bessant (2001) sugerem que o desapontamento