O Gerenciamento de Qualidade

FICHAMENTO

TÍTULO: Gerenciamento de Qualidade

CASO: Starbucks: Melhorando o Serviço ao Cliente

REFERÊNCIA: Youngme Moon e Jonh Quelch

A Starbucks teve seu começo de forma histórica e após o décimo primeiro ano consecutivo de crescimento de vendas em relação a outras lojas equivalentes, motivou o fundador e presidente Howard Schultz a acreditar estar próximo a um produto a prova de recessão.

Já Cristine Day, vice-presidente sênior de administração da Starbucks na América do Norte, se preocupou com os resultados após uma pesquisa de mercado com algumas descobertas inesperadas de que não estava atendendo as expectativas e satisfação dos clientes.

A estratégia da marca Starbucks era mais bem capturada por seu mantra “vivencie o café”, que tem três componentes: o café em si, o serviço que a empresa denominava de “intimidade com o cliente” e a atmosfera que é o clima que faz o cliente querer ficar. Schultz observou: “O que construímos tem um apelo universal. É baseado no espírito humano, é baseado num sentido de comunidade, na necessidade de as pessoas se congregarem”.

A filosofia da empresa era bastante direta, explica Day, a ideia era alcançar o cliente em seu local de trabalho, viagem, compras e jantar. Às vezes era preciso estabelecer relacionamento com terceiros com os quais é compartilhado os valores da Starbucks e o compromisso com qualidade. Uma estratégia eficaz para atrair novos clientes para a marca. Cerca de 40% dos novos clientes dos cafés já experimentaram a marca Starbucks antes de entrar em uma das lojas. Mesmo o sorvete tornou-se um importante veículo de experimentação.

A Starbucks adotou uma nova maneira de chamar seus funcionários, chamava-os de "parceiros". A empresa empregava cerca de 60.000 parceiros ao redor do mundo. Uma estratégia para manter os parceiros engajados era pagar por hora. A satisfação dos parceiros levava a satisfação dos clientes. Os parceiros tinham facilidades como planos de saúde e opções de ações.

Além dos valores altíssimos de satisfação de seus parceiros, o índice de rotação dos mesmos é muito baixo em relação à indústria de fast-food, que chegava a 3000%, na Starbucks era de apenas 70%.

Os funcionários recebiam treinamentos os quais também eram avaliados periodicamente por vários sistemas de medição, um deles era chamado de “foto instantânea do cliente” que tinha como critérios serviços básicos: atendimento, limpeza, qualidade do produto e velocidade do atendimento.

Ao mesmo tempo em que a Starbucks concorria com grandes empresas, ela concorria com redes de cafés especiais regionais de pequeno porte e também com lojas de cafés especiais independentes.

Apesar de a Starbucks ser considerada uma das mais eficazes organizações de marketing do mundo, ela não possuía um grupo de marketing, o departamento funcionava em três grupos separados e como consequência levava algum tempo para perceber problemas e prestar a devida atenção.

Esse grupo descobriu com os resultados da “foto instantânea do cliente” que a Starbucks não estava atendendo as expectativas com relação à satisfação do cliente. Foi mencionado com maior frequência

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