Case de estudo - A Gol levanta voo

Case de estudo – A Gol levanta voo

No ano 2000 ocorria uma grande dificuldade no setor da aviação brasileira, grandes empresas se encontravam com problemas financeiros, e até a Varig maior empresa aérea brasileira, contava com declínios e prejuízos. O enfraquecimento de toda concorrência era uma grande oportunidade para lançar uma nova companhia de aviação, mais moderna e sem passivos das tradicionais.

Cristiano Oliveira, presidente do Grupo Aurea – holding que atua no ramo de transportes englobando mais de trinta empresas de ônibus tinha a ideia de criar uma companhia de aviação a muito tempo. Sua ideia era criar uma companhia direcionadas a demanda dos setores das classes mais baixas.

Esse perfil já tinha sido implementado pela empresa Southwest Airlines que se baseava nos cinco princípios: 1º só realizar voos domésticos, 2º reduzir gastos dos serviços a bordo, 3º aumentar a produtividade por avião, 4º ter uma frota homogênea e econômica, e 5º utilizar aeroportos regionais médios, onde as taxas cobradas são menores.

Após a definição do modelo de negócios, iniciaram as negociações com os fornecedores e órgãos legais para que a Gol realizasse os primeiros voos. Para isso era necessário pesquisar quais aviões eram mais econômicos e fechar contratos de leasing das aeronaves. Após algumas pesquisas definiu que a Gol voaria com aeronaves Boeing da classe 737.

Além disso precisava retirar os registros legais no Departamento de Aviação Civil (DAC), entre outras formalidades a empresa precisava de funcionários, mas não foi uma tarefa difícil já que profissionais experientes tinham sido demitidos das outras empresas em crise.

Os primeiros voos ocorreram no dia 15 de janeiro de 2001, com um ano a média de ocupação cresceu 70%. As bases estavam lançadas, mas ainda precisava de estratégias para bater a concorrência elevando sua participação no mercado.

Frotas de aeronaves

A empresa tinha uma frota de aviões muito econômica, gastando até 11% a menos que as concorrentes. Além de economizar combustíveis, as aeronaves eram modernas e não tinham problemas de manutenção.

Em 2006, as frotas da Gol eram compostas por 47 aviões, porem já encomendados mais 67 para os anos seguintes.

Os serviços aos passageiros

O serviço de bordo era simples, não fornecia refeições quentes nem bebidas. Além de evitar custos com alimentos, economizava também na quantidade de funcionários para limpeza, o que permite uma limpeza mais rápida e menor intervalo entre voos.

Por outro lado, a Gol optou por não oferecer sala VIP aos passageiros mais frequentes, reduzindo assim os custos em aluguel de espaços.

Os recursos humanos

Os custos com os funcionários da Gol representam a metade do valor comparado aos demais setores. Apesar dos salários serem equivalentes a Gol gastava menos pois tinham 94 funcionários por aeronave, enquanto as demais eram de 150.

Como os funcionários contratados eram mais experientes, o valor do seguro por aeronave era menor.

No entanto, apesar de controlar os custos por funcionários, a Gol oferecia planos de participações nos resultados e compra de ações da empresa. A política de RH tem como objetivo motivar e comprometer seus funcionários a fim de melhorar o atendimento e relacionamento com os clientes.

 O modelo comercial

A Gol oferecia um sistema de vendas diferente, sendo na maioria das vezes diretamente com os usuários, e com baixa intermediação de agentes de viagem. Além disso, há a eliminação do bilhete e o check-in é integrado, ou seja, a venda e embarque são feitos em um só balcão. Sua despesa comercial era de 11% enquanto das concorrentes 26%.

Em 2005 81% das passagens aéreas foram vendidas pela internet. Dessa maneira, economizava 1,5 dólar por bilhete não impresso reduzindo gastos no setor de vendas. Os check-ins eram totalmente informatizados podendo ser feito pela internet ou celular. Esses tipos de software ofereciam uma vantagem em relação as empresas concorrentes.

O modelo operacional

No início da sua atividade, a Gol tomou a decisão não operar em frotas internacionais. A empresa visava frotas curtas como Rio-SP e BH-BSB, que concentram 70% do tráfego aéreo. Assim seus aviões ficavam menos tempo parados, e em 2005 a média de horas voadas pela Gol era de 13,9 horas, já as concorrentes de 8 a 9,5 horas. O tempo de permanência do solo dos aviões da Gol era de 20 min no aeroportos pequenos e 30 min nos grandes, enquanto das concorrentes de 45 min.

Dessa forma a empresa pode operar mais voos com a mesma aeronave, o que significa uma maior receita por avião. Sua produtividade foi destacada como a maior do mercado brasileiro e uma das maiores do mundo. Os voos de madrugada também ajudaram a elevar a produtividade operacional.

Além dessas de todas essas vantagens a Gol terceiriza todas as atividades por empresas mais experientes, para que ela possa realizar de modo mais eficiente. Fora isso os aviões são abastecidos em aeroportos que cobram menor o preço na venda do combustível.

Todas essas vantagens permitem que a Gol cobre mais barato que as concorrentes. Todas essas variantes fizeram que a Gol tivesse uma taxa percentual de ocupação de 73,6%, 6,7 a mais que em 2003.

A resposta da concorrência

O sucesso da Gol fez com que as concorrentes também baixassem o preço, procurando não perder sua fatia de participação no mercado. A Gol porem manteve sua estratégia, e tinha como objetivo continuar inovando, buscar novas tecnologias, novas estratégias e elevar a produtividade das aeronaves.

Além disso, a Gol proporciona promoções para as áreas com muita e pouca demanda através do seu monitoramento de rota e ocupações dos aviões, que permite realizar alterações rápidas nos números e horários das decolagens. Um dos novos objetivos da Gol é focar nos executivos da classe média, lançando voos em horários mais utilizados e com preços mais acessíveis.

A compra da Varig

Em março de 2007, a Gol surpreende o mercado anunciando a compra da Varig por 320 milhões de reais, ameaçando a liderança da TAM.

O principal objetivo dessa inquisição é o aumento da fatia na participação do mercado de voos internacionais. Apesar da crise a Varig era a empresa brasileira que mais conceituada no cenário internacional. Com isso, a Gol caminhava em passos largos rumo a liderança do mercado.

Como demonstra esse caso, a Gol continua atenta as mudanças do mercado, analisando frequentemente os concorrentes e clientes. Suas baixas tarifas têm mantido vantagens sobre os concorrentes e atraído cada vez mais clientes. Sempre procura continuar inovando criando novas rotas para atender a demanda em determinados setores. Só o tempo dirá se a estratégia da Gol será a mais perfeita para o cenário brasileiro.