Etapas do planejamento estratégico

2.2 Etapas do Planejamento Estratégico

Wadsworth & Staiert (1993) estabelecem onze etapas para a realização do planejamento estratégico para cooperativas de pequeno e médio porte. Essas etapas levam em consideração desde os acordos iniciais e busca do comprometimento dos agentes envolvidos da organização à avaliação dos resultados do planejamento estratégico.

Fonte: Adaptado pelos autores de Wadsworth & Staiert (1993)

Figura 1: Etapas do planejamento estratégico

2.2.1 Comprometimento no planejamento estratégico

O comprometimento em torno de um objetivo comum é fundamental para o sucesso do planejamento estratégico nas cooperativas. Antes da realização do planejamento estratégico deve se obter o comprometimento e a dedicação de todos na organização, incluindo aqui, o quadro de diretores, os funcionários e os cooperados. Wadsworth & Staiert (1993) corrobora dizendo que os diretores e gerentes devem estar completamente comprometidos para determinar as direções e políticas futuras da cooperativa baseando-se nos conceitos de planejamento estratégico. O envolvimento direto dos cooperados, quando apropriado, aumenta a probabilidade de sucesso do planejamento estratégico. Isto porque a idéia de propriedade e envolvimento cria um forte desejo de assegurar os planos de trabalho.

“The board of directors and management must be fully committed to determining the cooperative’s future direction and policies based upon sound strategic planning concepts. Direct employee involvement, where appropriate, will increase the probability of strategic planning success. This is because “ownership” of, or “linkage” to, an idea imparts a strong desire to ensure that a plan works. Thus, the ultimate success of strategic planning in an organization depends on the personal stake of the people involved in the organization in seeing the plan through.”

2.2.2 Missão

A missão da organização apresenta sua razão de existência. Ela estabelece os limites acerca do planejamento e assegura que a organização buscará o proposito apresentado. Segundo Wadsworth & Staiert (1993) a missão consolida o pensamento dos diretores e gerentes e define a direção que a cooperativa irá tomar. Carvalho (2005) afirma que a missão deve ser definida após serem identificadas os stakeholders, “qualquer pessoa ou grupo que pode interferir nos recursos da organização, sua atenção, seu produto ou ser afetado por ela” (Carvalho, 2005:47), já que a satisfação destes é fator de sucesso para a organização.

2.2.3 Análise do ambiente

A análise do meio ambiente é um ponto de partida para a pesquisa de oportunidades e ameaças da organização. O aspecto principal para a formulação de uma estratégia competitiva é o relacionamento da empresa com seu meio ambiente, visto que os principais aspectos de um ambiente são as indústrias que o compõem e que definem as regras competitivas. A estratégia competitiva é definida de modo que a organização possa se defender melhor dessas forças competitivas ou usá-las ao seu favor. Há várias técnicas para análise do ambiente, porém a mais tradicional é chamada análise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Treats), que para Sharplin (1985:54) citado por Carvalho (2005) devem ser considerados na análise ambiental. Forças e fraquezas originam-se do ambiente interno, enquanto oportunidades e ameaças apresentam-se no ambiente externo. Carvalho (2005:48) apresenta as definições destes conceitos: “Strenghts (Forças): competências internas que a organização possui e nas quais excede seus competidores; Weaknesses (Fraquezas): atributos da organização que tendem a diminuir sua competência em comparação a de seus competidores; Opportunities (Oportunidades): provável combinação de circunstância, época e lugar que poderia, se acompanhada de um determinado curso de ação por parte da organização, produzir-lhes benefícios significativos; Treats (Ameaças): evento razoavelmente provável, que se ocorrer, poderia produzir danos significativos à organização.

Para análise do ambiente externo, e principalmente da concorrência e da indústria apresentamos também o modelo de Porter.

Modelo de Porter

O modelo de Porter trata, portanto da análise das estratégias competitivas da indústria e da concorrência. “As vantagens competitivas são criadas através de um ato de inovação: levar ao mercado novas e melhores maneiras de competir em uma indústria” (PORTER, 1999). Para buscar a competitividade é necessário definir estratégias empresariais que aumentem a rentabilidade dos produtos e sejam melhores que as dos seus competidores.

Desta forma, pode-se definir competitividade como a capacidade da empresa de desenvolver vantagens competitivas que lhe possibilite enfrentar de forma sustentável e duradoura a concorrência.

Em nível de indústria, Porter destaca cinco forças competitivas que determinam a intensidade da concorrência e a rentabilidade na indústria: ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos ou serviços substitutos, poder de negociação dos fornecedores, poder de negociação dos compradores e grau de rivalidade entre as empresas existentes. A Figura 3 apresenta estas forças.

Fonte: Porter (1991)

Figura 3 - Forças que dirigem a concorrência na Indústria

A ameaça de novos entrantes

A ameaça de novos entrantes refere-se às barreiras à entrada existentes em uma indústria. As principais fontes de barreiras são economias de escala, diferenciação do produto, necessidades de capital, custos de mudança, acesso aos canais de distribuição e política governamental.

As economias de escala forçam as empresas entrantes a ingressar no mercado em larga escala, correndo o risco de forte reação das demais empresas, ou, forçam as empresas a ingressarem no mercado em pequena escala, estando sujeitas às desvantagens dos custos.

A ameaça dos produtos ou serviços substitutos

O fato de existir um produto substituto que atenda às necessidades do cliente gera desconforto para as empresas, pois de certa forma eles forçam uma redução do lucro. PORTER (1986) observou que “quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho