GESTÃO DA REMUNERAÇÃO, DESEMPENHO, SAÚDE E SEGURANÇA DAS PESSOAS

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO

Curso de Administração

Leonardo Munaro – RA00207006

Rafael Santos Vigliazzi - RA00194935

Beatriz Kradich Perez Barreto - RA00207036

Bruno Luques Oliveira Santos – RA00207027

Cristian Santos Nascimento - RA00203913

 GESTÃO DA REMUNERAÇÃO, DESEMPENHO, SAÚDE E SEGURANÇA DAS PESSOAS

APOSTILA 2

SÃO PAULO

2020

1 - Caso "Os padrões de desempenho da GE e da American Airlines"

1 - Através da integração de diferentes áreas correlacionadas, cada ponto abordado teria um percentual que juntos comportam a nota de cada área.

Este percentual, por sua vez, viria a ser discutido com a diretoria para que as medidas fossem alinhadas com os seus respectivos graus de importância.

2 - Aos funcionários passaria um panorama geral. À gerência e as  áreas com mais interface em cada panorama sim, seriam disponibilizados os padrões de desempenho.

3 - Cada um desenvolve seus padrões de maneira orgânica, isto pois o processo levanta pontos específicos de cada um dos setores.

2 - Caso “Remodele os principais mecanismos de controle”

        Embora os mecanismos possam oferecer uma base para o desenvolvimento, cada processo organizacional necessita adequar tais mecanismos de controle ao processo organizacional da empresa, de maneira que este alinhamento reflita da melhor maneira possível o que mais importa para a organização.

3 - Caso – A avaliação dos Gerentes na Firestone

1. Qual a sua opinião sobre a descrição das responsabilidades dos gerentes de loja da Firestone?
2. Como você montaria uma avaliação de desempenho a partir dessa descrição?
3. Qual parte da avaliação de desempenho utilizada pela Firestone que requer julgamentos subjetivos ou considerações do avaliador?
4. Suponha que um gerente de loja da Firestone recebeu uma avaliação de desempenho excelente. Isso significa que ele é promovível? Por quê?

Respostas

1. Na minha opinião, a descrição de responsabilidades dos gerentes de loja da Firestone condiz muito com um cargo de gerente comercial, no caso uma loja de pneus. A descrição das atividades sempre vem acompanhadas pelo verbo “supervisionar”, mostrando que o gerente está ciente de tudo que está acontecendo na loja. A divisão de tempo pelas tarefas também é outro indício de que o as atividades condizem com o cargo, pelo fato dele direcionar a maior parte do seu tempo para a administração de Recursos Humanos, entrevistando candidatos, está à frente do planejamento e na delegação de tarefas. Outra atividade que demanda um grande do gerente é o fato de avaliar os funcionários, traçam metas, acompanham os objetivos dos funcionários de perto e faz com que eles alcancem os resultados.
2. A avaliação deveria ser feita com a divisão de tarefas que o gerente é encarregado e com isso, colocar pesos em cada uma delas. Após isso, o superior imediato deve conversar/entrevistar o próprio gerente da loja e estipular metas para ele e para a loja em si e por fim o superior imediato deve conversar com cada um dos funcionários que ali trabalham, assim ele consegue ter uma dimensão maior do que está sendo feito na loja.
3. A subjetividade dentro da avaliação de desempenho na Firestone pode vir através da medição da administração de recursos humanos.
4. Supondo que o gerente de loja da Firestone receba uma avaliação de desempenho excelente, ele pode sim ser considerado para uma eventual promoção, claro que dependem de diversos fatores para que um gerente de loja seja promovido, mas se analisarmos a avaliação de desempenho com uma futura promoção com certeza pode-se considerar ele como sendo “promovível”, pois o desempenho dele foi acima da média, acabou superando as expectativas e se mostrou apto para novos desafios.

4 - Exercícios – Apostila 2

1. Avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada funcionário em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento, que gera muitos efeitos positivos na empresa.
2. Resultados, competências e fatores críticos de sucesso.
3. As questões fundamentais que devem conter em uma avaliação de desempenho são: Por que avaliar o desempenho?; Qual o desempenho que deve ser avaliado?; Como avaliar o desempenho?; Quem deve avaliar o desempenho?;Quando avaliar o desempenho?; Como comunicar a avaliação do desempenho?
4. A avaliação de desempenho serve como uma retroação para o funcionário que a recebe, assim ele consegue ter uma visão de como está fazendo o seu trabalho e quais são os pontos que ele pode melhorar.
5. A
6. Antigamente a avaliação de desempenho era centralizada no DRH, ao longo do tempo as coisas foram mudando, pois era algo que burocratizava muito a avaliação e o DRH não estava por perto no dia-a-dia das pessoas e as avaliações muitas vezes não eram embasadas no cotidiano. Hoje em dia, as organizações estão usando diferentes alternativas para a avaliação de desempenho do colaborador, em alguns casos existe a autoavaliação, outros o gerente imediato quem faz a avaliação e uma última alternativa é a avaliação em conjunto do gerente direto e do colaborador.
7. A avaliação 360° trata-se de uma avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que mantém alguma forma de interação com o avaliado.
8. A minha opinião sobre a avaliação feita pelo DRH é um pouco arcaica, pois o RH não está como colaborador diariamente para ver se ele está performando de uma forma adequada perante as metas da Organização. Acredito que o RH é o órgão mais adequada a fazer um modelo de avaliação de desempenho de acordo com as estratégias da Organização, mas quem deve avaliar o desempenho dos colaboradores são as pessoas que estão trabalhando diariamente com aquele funcionário.
9. Escalas gráficas é um método baseado em uma tabela de dupla entrada, nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação de desempenho.
10. A desvantagem que a escala gráfica apresenta é que ela é rígida, limitando as possibilidades dos avaliadores e é muito criticada quando reduz os resultados da avaliação a expressões matemáticas.
11. O método da escolha forçada serve para eliminar a superficialidade, a generalização e a subjetividade, consistindo em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento.
12. A desvantagem do método de escolha forçada já está no nome, pois o avaliado não tem uma saída a não ser escolher uma daquelas frases que lhe é apresentado.
13. A pesquisa de campo é um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação de desempenho. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de ‘staff’ no processo de avaliação de desempenho. A avaliação requer uma entrevista entre o especialista (staff) e o gerente (linha), para em conjunto avaliar os funcionários.
14. A vantagem do método de pesquisa de campo é que o gerente irá avaliar os seus funcionários com uma pessoa imparcial e que detêm o conhecimento técnico de avaliação.
15. O método dos incidentes críticos é simples e se baseia nas características extremas que representam desempenhos altamente positivos e altamente negativos.
16. O método de lista de verificações se baseia em uma relação de fatores de avaliação a serem consideradas a respeito de cada funcionário e cada um desses fatores recebe uma avaliação quantitativa.
17. Os métodos de avaliação tradicionais muitas vezes são engessados e acabam não trazendo o lado humano para a avaliação de desempenho, a visibilidade do resultado vem através de pontuações e de fato esse não é o jeito mais adequado de avaliar um ser humano.
18. As novas abordagens na avaliação de desempenho tentam trazer o lado mais humano na avaliação e buscam trazer o avaliado para perto da avaliação.
19. O modelo de avaliação participativa por objetivos (APPO) é um sistema no qual participam ativamente o colaborador e o gerente. A avalição segue 6 etapas, sendo elas, Formulação de objetivos consensuais, Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados, Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para alcance dos objetivos, Desempenho, Constante monitoração dos resultados e comparação com objetivos formulados e Retroação intensiva e continua avaliação conjunta.
20. A avaliação de desempenho 360° trata-se de uma avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. É uma forma rica de avaliação, pois ela produz diferentes informações vindas de todos os lados.
21. A formulação de objetivos consensuais significa que os objetivos serão formulados não apenas pelo gestor do funcionário, mas sim com o próprio funcionário. Os objetivos são criados em conjunto e todos ficam cientes do que está sendo proposto e qual é a obrigatoriedade de cada uma das partes.
22. A retroação intensiva e contínua significa uma avaliação conjunta onde deve existir muita comunicação entre subordinado e superior para que sejam reduzidas as dissonâncias e incrementam as consistências.
23. Os padrões de desempenho da GE e da American Airlines se diferenciam muito, por um lado a GE é bem detalhista quanto as metas estipuladas e existe uma quebra para diferentes processos internos. Já a AA estipula metas mais simples, sempre voltado a marcação de horas. Essa diferença existe pelo modelo de negócio de ambas as empresas, onde uma empresa é voltada a venda de produtos e a outra está ligada a venda de serviços.
24. A avaliação de desempenho é aplicada em praticamente todas as áreas do mercado de trabalho, sendo um importante artefato utilizado para medir se o funcionário está em linha com os objetivos da empresa. A avaliação de desempenho serve para uma futura promoção ou ao contrário também, caso a empresa passe por uma época de cortes no quadro de funcionários.
25. Um ponto que eu gostaria de colocar sobre a avaliação dos gerentes é que elas poderiam ser feitas com uma maior regularidade e não apenas uma vez ao ano.  

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