SEMINARIO SOBRE CONFLITO E NEGOCIAÇÃO

FACULDADE MAURICIO DE NASSAU

SEMINARIO SOBRE CONFLITO E NEGOCIAÇÃO

NATAL/RN

FACULDADE MAURICIO DE NASSAU

SEMINARIO SOBRE CONFLITO E NEGOCIAÇÃO

GRUPO: Ana Karoline Maia, Isabelle Lacava Barbosa de Almeida, Libania

Professor: Wladimir Jatobá de Menezes

TRABALHO APRESENTADO À FACULDADE MAURICIO DE NASSAU – DISCIPLINA DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL DO CURSO DE CIÊNCIAS CONTABEIS, COMO REQUISITO PARA A A1.

NATAL/RN

INTRODUÇÃO 

Hoje em dia, não existe um bom gerente sem uma boa relação pessoal e troca de informações. Contudo, existem diferenças e discórdias de pensamentos e ações no ambiente de trabalho, afetando a produção e a satisfação. Para estar mais preparado para enfrentar situações desagradáveis com sucesso, é necessário entender os fundamentos do conflito e da negociação.

Para seja entendido perfeitamente o que é conflitos e negociação no mundo organizacional, precisa-se entender as pessoas. O profissional precisa aprender a transformar conflitos e negociações negativas em algo produtivo e positivo, ajudando a desenvolver grandes projetos e seus conhecimentos.

CONFLITO

Podemos definir como um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, de modo negativo, alguma coisa que se considera importante.

O conflito aparece numa situação social como qualquer discordância sobre questões opostas substantiva ou emocional, que causa atrito entre pessoas ou grupo.

CONFLITOS SUBSTANTIVOS E EMOCIONAIS

• O conflito substantivo é um desacordo fundamental com relação aos fins ou objetivos e aos meios para atingi-los. É comum as pessoas, as vezes, discordarem em questões como metas do grupo ou da organização no ambiente de trabalho.
• O conflito emocional envolve dificuldades interpessoais que surgem no sentimento de raiva, desconfiança, medo,etc. Os conflitos emocionais podem drenar as energias das pessoas e distraí-las de outras prioridades importante no trabalho.

NíVEIS DE CONFLITO

• INTRAPESSOAL: Entre os conflitos importantes que afeta o comportamento nas organizações estão os que envolvem a pessoa isoladamente.
• INTERPESSOAL: Ocorre entre duas pessoas que estão em lados opostos; ele pode ter natureza substantiva, emocional ou ambos.
• INTERGRUPO: O conflito intergrupo e bastante comum e pode dificultar muito a coordenação e integração das atividades.
• INTERORGANIZACIONAL: O Conflito interorganizacional em termos de concorrência e rivalidade que caracteriza as empresas que atua nos mesmo mercados.

CONFLITOS DESTRUTIVOS E CONTRUTIVOS

• O conflito destrutivo; age prejudicando a pessoa o grupo ou a organização. Ex; Quando duas pessoas não conseguem trabalhar juntos por causa de hostilidade gera um (conflito emocional destrutivo).

• Conflito construtivo; traz benefício para o grupo, pessoas e para organização. Envolve uma chance de identificar problemas e oportunidades.

ADMINISTRANDO O CONFLITO

• O processo de administrar o conflito obtendo resultados construtivos em vez de destrutivos é evidentemente essencial para o sucesso organizacional. E pode ser administrada por abordagens diretas e indiretas.
• As formas indiretas incluem o apelo ás metas comuns.
• As formas diretas continuam com diferentes combinações de assertividade e cooperação das partes conflitantes.

APELO E METAS COMUNS:

Quando a ambiguidade é um fator importante, um apelo ás metas comuns pode focalizar a atenção das partes potencialmente conflitantes num fim mutualmente desejável. Elevando a disputa potencial para um esquema comum em que as partes reconhecem a interdependência mútua, no alcance de metas comuns, disputas mesquinhas poder ser colocadas em perspectiva. No entanto pode ser difícil de atingir se o desempenho anterior foi fraco e se as pessoas ou grupos discordam sobre a forma de melhorar o desempenho. Nessa situação negativa o gerente deve se lembrar em culpar os fatores externos pelo mau desempenho. A resolução do conflito começa com as partes assumindo responsabilidade pessoal para melhora da situação.

REFERÊNCIA HIERÁRQUICA:

 A referência hierárquica usa a cadeia de comando para resolver conflitos. Neste caso os problemas são simplesmente passados para cima da hierarquia para que gerentes com maior experiência resolvam. Apesar de alguns casos essa referência ser definitiva, ela também possui suas limitações. Um exemplo é que se o conflito for severo e recorrente o uso constante dessa referência pode não resultar numa verdadeira solução do conflito. Os gerentes tirados dos assuntos diários podem ter dificuldades em diagnosticar corretamente os antecedentes do conflito. Resultam nos gerentes ocupados que podem inclinar-se a considerar a maioria dos conflitos como resultado de fracas relações interpessoais. Isto é particularmente verdadeiro quando um conflito substantivo antigo é acompanhado por um conflito emocional. Os gerentes mais experientes podem querer enxergar sinais de harmonia e assim podem agir rapidamente para substituir uma pessoa que tem um problema percebido de ¨personalidade¨. Procedendo assim, eles deixam de diagnosticar as causas reais do conflito, e a resolução do mesmo pode ser superficial. Os subordinados também podem aprender que é melhor não apresentar nenhum conflito para os superiores. Ocorrendo assim a repressão dos conflitos, até que surjam problemas maiores.

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