Estratégia Organizacional Dinâmica - O Caso Particular da Nespresso

Instituto Politécnico de Lisboa

Instituto Superior de Contabilidade e

Administração de Lisboa

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Estratégia  Organizacional  Dinâmica

O Caso Particular da Nespresso

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                                                                              Docente: Professor José Moleiro

Aluno: Guilherme Viana e Silva

Nº 20140806

Índice

Introdução ………………………………………………………………… pág. 3

Análise Ambiente Interno ………………………………………………… pág. 4

Exploração de fronteiras estratégicas ……………………………………... pág. 8

Selecção de novo posicionamento estratégico ……………………………. pág. 9

Ligação entre os temas ……………………………………………………. pág. 10

O Caso Particular da Nespresso.....................................................................pág. 12

Conclusão …………………………………………………………………. pág. 13

Introdução

No âmbito da unidade curricular de Gestão Estratégica, foi-nos proposto pelo professor a realização de um trabalho individual em que fosse efectuado um resumo dos capítulos alusivos à Análise do ambiente interno de uma empresa, à Exploração de fronteiras estratégicas e ainda à Selecção de um novo posicionamento estratégico referentes ao livro “Estratégia Organizacional Dinâmica” da autoria do professor José Moleiro.

O objectivo do trabalho passa por concretizar as matérias já leccionadas em aula, executando assim um resumo dos capítulos retratados por forma a tecer uma breve conclusão que reflita os pontos em que estes se relacionam e como se relacionam.

A análise do ambiente externo é importante mas por si só não é suficiente, é necessário uma análise interna que permite perceber quais a áreas onde a organização tem as suas maiores competências e forças e as suas maiores fraquezas e, assim, entender quais os recursos que precisam de ser desenvolvidos para competir no seu sector de negócio. Assim, a junção da análise externa com a análise interna dá aos gestores a informação que eles precisam para escolher as estratégias a prosseguir.

Para uma estratégia ser bem sucedida é fundamental que ela esteja em concordância com as capacidades e recursos da empresa. Se a empresa não tem esses fatores essenciais, deve optar por outra na qual ela tenha vantagem nos seus pontos fortes face à sua concorrência. 

Podendo optar por uma gestão estratégica que consiste na avaliação das diversas hipóteses e seleção da que for considerada mais apropriada, fazendo a sua explicação, permitindo que seja conhecida pelos diversos stakeolders, em especial por aqueles que, obrigatoriamente devem contribuir para o seu desenvolvimento. 

O objetivo de uma estratégia de negócio é gerar valor para o cliente num determinado mercado. Assim, há que existir uma análise do ambiente interno, exploração de fronteiras estratégicas e selecção do novo posicionamento estratégico, de modo a atuar da melhor maneira no mercado e atingir vantagem competitiva perante os seus concorrentes.

Análise Ambiente Interno

Numa primeira instância, uma organização deverá procurar e identificar quais são os seus pontos fortes e pontos fracos com os quais se vai apresentar ao mercado. Desta forma, entende-se que uma análise categórica ao ambiente interno de uma organização pode levar ao desenvolvimento de uma vantagem competitiva, posteriormente num ambiente externo, evitando ameaças e levando assim à criação de novas oportunidades.

Esta análise recai principalmente sobre o modelo de negócio a seguir de maneira a que os in-flows da organização sejam maximizados. Para que isso seja possível a estratégia tem de estar bem clara e assertiva nas seguintes questões:

- O que é que a empresa fornece?

- Quem serve e como distribui?

- Como realizará dinheiro?

 - Como se diferencia dos concorrentes?

Para responder a estas questões de forma clara e quantificada, uma organização assume uma missão que passa pela afirmação de quem é, o que faz e como pretende distinguir-se dos concorrentes. Para além disto, uma organização precisa de adoptar uma estratégia que será adaptada à sua dimensão e que corresponde a nada mais que uma planificação que abrange a missão, os objectivos e a maximização ou manutenção de uma vantagem competitiva.

Como referi, a estratégia terá de estar em conformidade com a dimensão da organização pelo que Leontiades (1983) distingue quatro tipos de estruturas correlacionadas com a estratégia inerente: estrutura simples (adequada a uma pequena empresa, com poucas linhas de produto) passando por estrutura funcional; estrutura divisionária e estrutura conglomerada (adequada para uma holding- assembleia de empresas independentes a operar ao abrigo de uma administração).

Segundo Eisenhardt e Sull (2001), podemos então identificar três tipos de estratégia de forma hierárquica:

- Estratégia funcional: consiste no desenvolvimento de uma competência distintiva por via da optimização da exploração;

- Estratégia de negócio: deriva da competência distintiva e visa a definição de um melhor posicionamento estratégico no mercado;

- Estratégia da empresa: atenta à direcção da empresa em relação à sua atitude perante a área de negócio.

Olhando novamente para dentro de uma organização, é possível identificar diferentes naturezas de ativos, entre as quais:

- Ativos fixos tangíveis;

- Ativos humanos: aptidões e know-how dos colaboradores;

- Ativos Organizacionais: cultura e reputação da empresa.

É com a fusão destes ativos que uma empresa transforma os seus recursos ou inputs, de forma mais eficiente possível, em outputs. Este processo de transformação remete-nos para a capacidade da empresa, já a capacidade de o fazer de forma mais eficiente possível (maximizando os recursos e minimizando os desperdícios) conjugada com outras funções particulares (marketing e gestão de recursos humanos por exemplo) remete-nos para a competência essencial- aptidão para fazer o que a empresa saber fazer melhor.

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