Processo de Gestão Organizacional do Clima

O Processo de Gestão do Clima Organizacional

RESUMO

Este artigo se propõe a apresentar as etapas do processo de Gestão do Clima Organizacional, e a comentar, sucintamente, cada uma delas, passando pelo diagnóstico, pela mensuração e pela melhoria do clima das organizações. Os resultados deste trabalho estão baseados na gestão do clima organizacional de seis empresas, nacionais e multinacionais, de grande porte, instaladas no município do Rio de Janeiro, bem como na análise de modelos de pesquisas de clima de dezessete empresas, nacionais e multinacionais, instaladas no mesmo município. A pesquisa também está apoiada em dados de duas expressivas empresas de consultoria que tratam do tema; na literatura nacional e internacional que tratam dessa questão; em informações coletadas das entidades que representam os profissionais de recursos humanos no Brasil e nos Estados Unidos; bem como em informações de pesquisas promovidas pela Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis - da USP, e pela Fundação Dom Cabral.

PALAVRAS CHAVE

Diagnóstico do clima organizacional - Mensuração do clima organizacional - Melhoria do clima organizacional

1. INTRODUÇÃO

CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Neste momento de acirrada competição, em que muitas organizações vêm passando por processos de fusão, aquisição, privatização, automação, terceirização, downsizing, programas de Demissão Voluntária, drástica redução de seus quadros de pessoal, o que se pode esperar do estado de ânimo das pessoas que trabalham? Insegurança, desconfiança, ansiedade, perda de lealdade, apreensão, insatisfação. Hoje em dia, mais do que no passado, é comum encontrarmos pessoas reclamando das empresas onde trabalham.

Não bastasse a adoção das estratégias corporativas mencionadas, observam-se ainda no cotidiano das organizações, os impactos da velocidade das mudanças, da globalização, dos avanços tecnológicos, da velocidade e multiplicidade das informações, do excessivo número de e. mails, do crescente poder dos clientes externos, bem como dos modelos de gestão que reduzem o nível de qualidade de vida no trabalho. Empresas extremamente enxutas, ávidas pelo aumento de produtividade, obrigam seus funcionários a realizarem tarefas cada vez mais compelidas pela exigüidade de tempo. Muitos gestores ainda impõem aos seus auxiliares a gestão pelo medo, o assédio moral. Os funcionários reconhecem e sentem que, se não alcançarem, continuamente, os resultados desejados estarão a um passo da demissão. Percebem que não sobra mais tempo para a vida pessoal, familiar e social. Conseqüentemente, vivem pressionados emocionalmente.

A cada dia surge um fato relevante no contexto social, econômico, político e cultural, que “mexe” com a cabeça das pessoas, impactando seus valores e, conseqüentemente, suas atitudes em relação ao trabalho. Diante desse quadro, não é difícil imaginar porque tantos trabalhadores estão insatisfeitos com as suas empresas. Não é difícil compreender porque tantas pessoas apresentam rendimentos tão baixos; porque muitas empresas convivem com elevados índices de desperdício, alta rotatividade, enorme absenteísmo, greves, inúmeras reclamatórias trabalhistas, tantos rumores e conflitos, tantas idas de funcionários aos consultórios médicos, que acabam funcionando como uma espécie de confessionário. São sinais de que o clima vai mal nessas organizações.

Como se vê, é enorme a capacidade que as empresas têm de “fazer” mal aos seus colaboradores, em oposição às suas possibilidades de gerar satisfação, prazer e felicidade para os que nelas trabalham. As organizações precisam estar atentas a isso. É indispensável que pesquisem, continuamente, o nível de satisfação das pessoas no trabalho. As empresas precisam conhecer o que pensam e como se sentem seus colaboradores, em relação aos diferentes assuntos que afetam a qualidade do ambiente de trabalho. É necessário que conheçam sob que condições, pessoal, familiar, social e econômica, vivem seus empregados fora do ambiente de trabalho. Só assim os administradores poderão compreender melhor o clima organizacional e nele intervir buscando o seu aprimoramento contínuo.

Nesse quadro de turbulência, administrar o clima passou a ser uma ação estratégica para as organizações, especialmente para aquelas que se dizem comprometidas com a gestão pela qualidade. Afinal, como se pode alcançar a qualidade dos produtos ou serviços se não houver qualidade na vida pessoal e profissional de quem os faz, se não houver qualidade no clima organizacional? É preciso que os administradores estejam convencidos da importância dos recursos humanos e do clima de suas organizações, e de que só é excelente a empresa que estende excelência à qualidade de vida de seus funcionários. Urge, pois, melhorar a qualidade de vida no trabalho, tornando a empresa um lugar melhor para se trabalhar, transformando o trabalho de uma simples fonte de financiamento de sobrevivência em uma fonte de desenvolvimento humano, onde as pessoas não só busquem as condições econômicas para a sua sobrevivência, como também um ambiente onde possam encontrar afeto, satisfação, sucesso e realização profissional, estando tudo isso ancorado em um clima organizacional propício ao alcance dos objetivos da organização e de seus colaboradores.

PROBLEMA

Nesse sentido, é imperativa a gestão do clima organizacional. É indispensável conhecer o que os funcionários pensam sobre a empresa e qual a sua atitude em relação ao trabalho. Só assim é possível melhorar a qualidade do ambiente de trabalho, a qualidade de vida das pessoas no trabalho e, conseqüentemente, a qualidade dos serviços prestados pela empresa.

A Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras – Fipecafi – ligada à Universidade de São Paulo, comprovou que investir em pessoas também faz bem para os negócios e que as organizações com melhor ambiente de trabalho são mais lucrativas. A Fundação comparou a rentabilidade do patrimônio líquido das 100 Melhores Empresas Para se Trabalhar com as 500 do anuário Melhores e Maiores, da Exame. Em 2002, a rentabilidade das 100 Melhores Para se Trabalhar foi de 6,2 % contra 3,2% das 500 Maiores empresas; em 2000, de 0,4 contra menos 2,7; em 1999, de 8,4 contra 4,2; em 1998, 6,2% contra 4,8%. A única exceção aconteceu no ano de 2001, quando as 100 Melhores tiveram uma rentabilidade de 6,8% contra 7,3% das 500 Maiores. (EXAME, 2002)

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