Logistica Forno De Minas

6

1 INTRODUÇÃO

Observa-se, a partir do século XX, o acirramento dos debates a respeito do tema Aprendizagem Organizacional, motivado pelas crescentes mudanças tecnológicas, políticas, econômicas e sociais, pelas quais passam as organizações em todo o mundo. Conforme observa Wood Jr. (2004), algumas objeções estão em construir um corpo coerente de ideias a respeito de um universo teórico, prático e multifacetado que evolui de forma intensa. O autor destaca que uma das características desse tema é a rapidez com que as correntes dominantes tornam-se ultrapassadas, dando lugar a novas abordagens. As organizações estão sendo afetadas cada vez mais, por exigências dos consumidores, pelo aumento de competidores no mercado, pela diminuição do ciclo de vida de produtos e por novo tipo de tratamento da força de trabalho.

A aprendizagem organizacional, que pode ocorrer como resposta a essas mudanças, é fator de sobrevivência das empresas no mercado, como, por exemplo, a necessidade de adequação ao ambiente externo ou, mesmo, como a necessidade de estratégia da organização (WILSON, 1992; MOTTA, 1997; WOOD JR., 2004). Essa aprendizagem ainda implica, dentre outros fatores de sobrevivência e crescimento de uma empresa, o domínio da linguagem do mercado, não apenas em termos de conhecimentos técnicos e desenvolvimento de novas competências, mas também, uma dose substancialmente significativa, em termos de novos valores e visões do mundo compartilhado.

A aprendizagem organizacional é, portanto, resultado do diálogo contínuo e da troca de vivências entre os membros da organização. Nessa perspectiva, a aprendizagem se dá por meio da linguagem, isto é, por meio de conversações e de narrativas que constroem as interações dos atores organizacionais que, mais do que trabalhadores, dirigentes, gerentes ou colaboradores, são, a um só tempo, contadores e personagens de histórias; são, enfim, “tecelões de narrativas”. Desse modo, a aprendizagem organizacional é constituída pela narração de histórias de aprendizagem, por processos de intuição, interpretação, integração e institucionalização (BARBIERE, 2003).

7

O acirramento da competição colocou a questão da mudança como central para a sobrevivência das organizações. O foco passou a ser mudar para criar performance competitiva. As mudanças ocorridas, no mundo dos negócios, e os desafios constantes em decorrência da busca por melhores resultados e custos menores têm contribuído para as empresas preocuparem-se cada vez mais com eficiência, inovação e profissionalização de seus gestores (LIMA, 2003).

De acordo com Wood Jr. (2004), processos estruturados de mudanças existem pelo menos desde a década de 1950, mas suas versões mais atualizadas, os processos planejados de mudança organizacional, são produto típico da década de 1980, cujo amadurecimento é resultado de, pelo menos, cinco considerações específicas:

1) Primeiro, de condições macroambientais, que têm levado as organizações a experimentar mudanças quantitativas e qualitativas sem precedentes. Esta nova realidade criou laboratório para a prática e observação de todo tipo de teoria ou conceito de intervenção;

2) Segundo, da evolução de um conjunto de conhecimentos transdisciplinares que trouxe elementos para compreensão da dinâmica interna das organizações – das intricadas redes de ligação interativas que as compõem – e possibilitam o surgimento de um arcabouço teórico orientador sobre como realizar movimentos planejados dentro desta complexidade;

3) Terceiro, do amadurecimento de algumas técnicas e conceitos, como enriquecimento de tarefa ou trabalho participativo, surgidos nas décadas anteriores sob a proteção da abordagem sociotécnica;

4) Quarto, do esgotamento dos modelos baseados na visão de organização-máquina e, essencialmente assentados, na ideia de mudança estrutural;

5) Quinto, da tendência de abertura maior de consultores e das próprias organizações para a Antropologia Social, a Psicologia Social e a Filosofia.

De acordo com Wood Jr. (2004), mudança organizacional é qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro componente capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.

8

Want (1990) categoriza cinco tipos de mudanças: por opção, quando a organização não está sujeita a nenhuma pressão; operacional, para fazer frente a deficiências específicas; direcional, quando uma alteração estratégica é necessária; fundamental, quando a própria missão é alterada; e total, nos casos mais críticos, como uma falência iminente.

March (1981) considera que as organizações estão continuamente mudando, no entanto, essas mudanças não podem ser arbitrariamente controladas. Apesar de esse processo adaptativo ser rotineiro, algumas vezes, surpresas podem ocorrer. Isso advém do fato de o processo de mudança não ser uma estratégia estritamente racional e consciente. Ele envolve incentivos, ações simbólicas e ambiguidades. O autor acredita que não é possível levar uma organização em uma direção pretendida, mas é possível influenciar cursos de eventos, gerenciando o processo de mudança por meio da compreensão entre o aparentemente prosaico e o poético na organização.

A mudança é elemento permanente no ambiente atual, sendo necessário conviver com ela em todas as dimensões organizacionais (WOOD JR., 2004); porém, Motta (1997) destaca que, mais do que conviver com a mudança, é necessário compreendê-la, para que seja possível acompanhá-la e, de alguma forma, exercer o controle sobre os processos. Conforme explicado por Lima (2003), as mudanças globais atuais fazem surgir uma época histórica nova em que a compreensão passa a ser um fator crítico essencial.

Independente do motivo pelo qual a empresa muda, de acordo com Herzog (1991), seus constituintes exercem papel fundamental, já que as mudanças ocorrem em decorrência das alterações no comportamento humano. De acordo com este autor, o grande desafio está na mudança da cultura organizacional como forma de renovação de valores em busca de vantagem competitiva.

Concordando com essa visão, Bennis e Nanus (1988) destacam que não basta ocorrer mudança tecnológica; as pessoas precisam empenhar-se para o alcance dos objetivos pretendidos. Para isso, é necessário um bom gerenciamento de pessoas, mantendo o alto nível de motivação como forma de enfrentar a praxe com sucesso.

9

De acordo com Basil e Cook (1974), portanto, os principais