Gestão da Mudança e Cultura Organizacional

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUÇÃO E SERVIÇOS

Fichamento de Estudo de Caso

Trabalho da disciplina: Gestão da Mudança Cultural e Organizacional

                                                 Tutor:

- RJ

2018

Estudo de Caso de Harvard: Hewlett-Packard: Cultura em Tempos de Mudança – 409-P01

Referência: BEER, Michael; KHURANA, Rakesh; WEBER, James; Hewlett-Packard: Cultura em Tempos de Mudança. Harvard, 2005.

Texto do Fichamento:        

HEWLETT-PACKARD: CULTURA EM TEMPOS DE MUDANÇA

Em setembro de 2001, a Hewlett-Packard, encabeçada por Carly Fiorina, anunciou uma aquisição altamente controversa da Compaq Computer, que resultaria na maior guerra de procurações da história corporativa e numa batalha jurídica com Walter Hewlett, um membro do conselho da empresa e filho de um de seus fundadores. Fiorina acreditava que a aquisição era necessária para ajudar a reerguer duas empresas em dificuldades. Juntas, elas ocupariam o primeiro lugar - ou quase - em participação no mercado nos mais importantes segmentos da indústria de computadores. A transação também permitiria significativas economias de custos, em parte através de demissões.

Fiorina acreditava que a aquisição seria a melhor opção estratégica para a HP e que faria avançar a transformação organizacional e cultural a que ela dera início na empresa dois anos antes. Embora admitisse que a fusão das duas organizações seria difícil e representaria um desafio a “HP Way”, estava confiante de que teria sucesso. Muitos investidores, analistas e funcionários, contudo, opunham-se veementemente ao negócio e o preço da ação da HP havia caído 18% depois do anúncio, em setembro do ano anterior.

HISTÓRICO DA EMPRESA

Sua cultura e suas práticas gerenciais, conhecidas como HP Way, eram progressistas e incluíam um foco mais voltado para os lucros do que para o crescimento de receita; trabalho em equipe, gestão de portas abertas, pleno emprego, práticas salariais igualitários e horários de trabalho flexíveis. Todas essas práticas, por sua vez, estavam ligadas aos valores dos fundadores quanto à importância dos lucros e das pessoas. Em suas primeiras quatro décadas, a HP vendia principalmente equipamentos de teste e mensuração. Na década de 1970, a HP lançou computadores e impressoras, primeiro para aplicação em negócios e, depois, para uso doméstico. Em meados da década de 1990, contudo, a HP era uma das principais empresas de tecnologia do mundo.

A DÉCADA DE 1990

No começo dos anos 90, a HP contava com três principais áreas de atividade. A de instrumentos de teste e mensuração, onde a empresa começou, vendia diversos instrumentos de elevada margem a engenheiros, através de divisões altamente independentes da empresa. A unidade de computadores projetava e vendia principalmente sistemas computacionais UNIX de alto desempenho a empresas que não podiam arcar com o custo de mainframes da IBM, a principal concorrente da HP. Mas os computadores eram sistemas muito mais complexos, exigiam investimento em P&D mais elevado e envolviam maior coordenação entre atividades técnicas e funções de negócios.

Na década de 1980, a HP vendia impressoras de ponta fabricadas pela empresa japonesa Canon e impressoras HP mais baratas que usavam tecnologia Canon. No final dessa década e com grande impulso nos anos 90, a HP passou a vender impressoras jato de tinta de tecnologia própria. As ofertas de produto e o marketing da empresa permitiram que conquistasse a liderança do setor de impressoras. Com o crescimento da base instalada, as vendas de consumíveis altamente lucrativos, como cartuchos de tinta, explodiram.

O faturamento da HP apresentou rápido crescimento (mais de 20% ao ano) entre 1992 e 1996, mas não sem preocupações com a crescente dependência de PCs de baixa margem e de lucros advindos das impressoras. Ao entrar no ano de 1995, a HP debatia o futuro do setor de computadores e o papel que representaria nele. A questão era se a empresa deveria continuar a expandir sua área de PCs, o que traria implicações econômicas e, possivelmente, culturais. A segunda mudança envolvia o fantástico crescimento da Internet. Isso significava que os fornecedores, como a HP, precisavam desenvolver e vender produtos que atendessem a essas necessidades. O desempenho da HP começou a fraquejar no fim da década de 1990. A concorrência da Dell e a crise econômica asiática fizeram com que a empresa não atingisse suas metas

UMA MUDANÇA DE LIDERANÇA

No fim de 1998, Lew Platt passou a dizer aos membros do conselho da HP que não estava certo de ter as respostas para os problemas da empresa ou a visão para levar a companhia adiante. Foi contratado um consultor para fazer uma revisão da cultura da HP. O conselho concordou em encontrar um novo líder e chegou a um consenso sobre diversas características que esta pessoa deveria ter: carisma, capacidade de elevar o perfil da empresa, experiência em marketing e vendas e força suficiente para desafiar a cultura da HP. Com isto, o conselho passou a procurar alguém de fora da empresa — um mea culpa importante para uma companhia conhecida por sua cultura e seu estilo gerencial protetor.

FIORINA ENTRA PARA A HEWLETT-PACKARD

Em julho de 1999 a Hewlett-Packard anunciou a nomeação de Carly Fiorina, aos 44 anos de idade, como sua nova CEO. A reação inicial na empresa foi de entusiasmo. “Ela era tudo que a HP não era — carismática, corajosa, até glamourosa”. Começou pela reformulação da imagem da empresa. “A HP é uma das marcas mais reverenciadas e admiradas do mundo e, ainda assim, talvez esteja correndo o risco de parecer um pouco antiquada,” declarou. “[Precisamos] garantir que esteja sempre fresca e atualizada e represente o próximo século além deste”. Fiorina começou pela mudança da logomarca com o nome completo dos fundadores para as iniciais “HP” escritas sobre a palavra Invent.