Processos Gerenciais

Introdução:

Uma empresa de consultoria em gestão administrativa firmou um contrato com uma empresa varejistas de alimentos (Hoterdan - Hipermercado1) com atividades no interior de São Paulo/SP. Os diretores da empresa haviam acabado de encerrar a reunião trimestral, e tinham concluído que era preciso fazer alguma coisa para melhorar as operações.

Os lucros estavam caindo há quatro trimestres consecutivos. As vendas haviam sido muito boas, mas aparentemente os custos estavam fora de controle.

A consultoria utilizou oito semanas analisando as operações da empresa. Todos os colaboradores foram entrevistados, do presidente ao operacional. Encerrados os levantamentos e a análises, um relatório de 180 páginas foi entregue à diretoria da empresa. A seguir temos uma das principais conclusões:

“Desde sua fundação, a empresa segue uma política de promoções internas, seguindo frequentemente indicações e ligações políticas. O principal critério aparentemente é a competência técnica, tanto nos níveis superiores como inferiores. Não é raro encontrar diretores e gerentes de nível intermediário nas áreas operacionais examinando e comentando problemas técnicos. Desta forma, infelizmente, sobra pouco tempo para gerenciar. Na realidade, as funções gerenciais como planejamento, organização e controle praticamente não recebem atenção. A empresa necessita de um influxo de pessoas externas para a administração, que dêem menos atenção aos aspectos técnicos e mais ao lado gerencial.”

1. Estrutura Organizacional

2. Plano de capacitação e desenvolvimento

O objetivo desse trabalho de treinamento gerencial consistiu em identificar a necessidade, a. Diversidade e a natureza da capacitação exigida para investir nos membros da diretoria de conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas nos processos e atividades específicas de trabalho.

Como alicerces dessa metodologia, duas ferramentas principais foram criadas:

1) a Árvore de Macroprocessos: estrutura de classificação das atividades que a organização realiza, independentemente das áreas ou departamentos envolvidos na sua realização.

2) a Matriz de Capacitação: matriz que além de relacionar a cada atividade as competências necessárias para sua realização, propõe eventos de capacitação adequados ao desenvolvimento ou à manutenção dos conhecimentos, habilidades e atitudes que definem cada competência. Deste modo, para a completa adequação dessas ferramentas à realidade de sua apropriação pelas unidades administrativas, a Árvore de Macroprocessos e a Matriz de Capacitação foram elaboradas com a participação direta de todas as áreas, creditando o seu conteúdo aos gestores e demais colaboradores, a gestão administrativa do projeto e o suporte conceitual em treinamentos gerenciais e motivacionais.

Essas ferramentas foram desenvolvidas para instrumentalizar o trabalho, capacitação. Em virtude disso, uma metodologia de gestão da capacitação foi desenhada e definida em quatro processos:

1) Elaboração do Programa de Capacitação;

2) Desenvolvimento do Plano de Ação Anual;

3) Plano de Execução do Projeto

4) Atualização da Matriz de Capacitação.

Sendo assim, o encadeamento do planejamento, desenvolvimento e execução do Programa Anual de Capacitação é definido pelos primeiros quatro processos, enquanto o quarto define as etapas a serem seguidas para promover a atualização da Árvore de Macroprocessos e da Matriz de Capacitação. Essa nova metodologia visa suprir as necessidades de educação corporativa, promovendo o alinhamento dos valores da instituição ao avanço tecnológico e às mudanças da sociedade, proporcionando o desenvolvimento individual da diretoria corporativa e a incorporação das competências pela organização. Com o propósito de investir na qualidade gerencial da empresa e mapear como se distribuem internamente os pontos positivos