Resenha Gerenciamento da Integração e Escopo

[pic 2]

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

Resenha Crítica de Caso

Eduardo Lourenço de Lima Júnior

Trabalho da disciplina Gerenciamento  da Integração e Escopo

                                       Tutor: Prof. Carlos Fernando da Rocha Santos

Natal-RN

2019

MediSys Corp.: a equipe de desenvolvimento do produto IntensCare

Referências: DONNELLON, Anne; MARGOLIS, Joshua D.. MediSys Corp.: A equipe de desenvolvimento do produto IntensCare. Harvard Business School, 412 – p03, out/2009.

O presente estudo de caso feito pelos autores tem como base o desenvolvimento do projeto intitulado IntensCare, um produto da empresa MediSys, sediada nos Estados Unidos, o qual representa um sistema monitoramento remoto de unidades hospitalares de tratamento intensivo, projeto esse considerado o mais ambicioso de sua história com investimento de 20,5 milhões de dólares.

Com foco em desenvolvimento, fabricação e venda de sistemas de monitoramento médico para o segmento hospitalar, a empresa foi fundada em 2002. Em 2008 atingiu a marca de 400 milhões de dólares em receita anual com 1750 funcionários. Os dois primeiros produtos da empresa, sistemas de monitoramento pulmonar e renal, foram bem-sucedidos, gerando bons lucros apesar de a empresa ainda ser pequena. Seguia uma sequência básica de desenvolvimento de produtos, presente historicamente: sugestão de ideias e novas tecnologias pelo pessoal de P&D; desenvolvimento de descrições dos produtos baseados em respostas dos clientes aos mesmos pelo Marketing; desenvolvimento destas especificações e ensaios de funcionalidade pelo pessoal de Design e Engenharia de Software; e por fim sua fabricação e montagem pela equipe de produção. Sua visão empreendedora gerava iniciativas promissoras, porém após certo tempo o crescimento foi desacelerando devido em grande parte à concorrência de empresas maiores e mais capitalizadas, obrigando a MediSys inovar em seus procedimentos para resistir à concorrência, lançando produtos mais competitivos. Afinal, seu produto principal, o IntensCare, encontrava-se sob ameaça.

Mudanças ocorreram em janeiro de 2008 após a chegada de um novo presidente, de caráter mais agressivo, disposto a melhorar o foco estratégico e preservar a inovação na cultura. Este promoveu a criação de um comitê executivo com 5 vice-presidentes com o objetivo de criar uma estratégia para alavancar o crescimento, pois anteriormente à sua chegada, estes vice-presidentes estavam cuidando somente de suas áreas de atuação. Apesar de saber que devido a esse fato ainda levaria um tempo para implementar suas ideias o novo presidente apostava em velocidade de desenvolvimento de produtos com ajuda de equipes multifuncionais, baseado em modelo econômico demonstrado por grande empresa de consultoria empresarial norte-americana.

Uma ideia do novo presidente a qual foi bem recebida por todos os funcionários foi o conceito de desenvolvimento paralelo no qual uma equipe multidisciplinar composta por órgãos críticos – P&D, Marketing & Vendas, Engenharia de Produto e Design de Software, Regulação e Produção – atuasse desde a concepção até a finalização do produto, tendo um líder com comprovada expertise, alto desempenho pregresso e respeito dos colegas. Porém este conceito praticamente obrigava a todos os funcionários a conviver com mudança de ótica sobre o produto, já que cada um não se limitava exclusivamente à sua área de atuação, forçando-as a terem uma visão mais completa do produto mudando o comportamento de todos, inclusive dos gestores, os quais foram motivados pelo presidente para que concentrassem esforços neste novo modelo com o fim de obter excelência técnica e consequentemente retomada de crescimento. A forma de subordinação e avaliação entre gestores e subordinados não se alterou.

O produto IntensCare, um sistema de monitoramento, coleta, armazenamento e envio de dados sobre pacientes de UTI’s a envolvidos no seu tratamento foi inicialmente pensado em setembro de 2006 por um colaborador da área de P&D, baseado em interesse de clientes constatado pela área de Vendas. Após a confirmação da viabilidade pelo grupo de Desenvolvimento de Software um grupo de dedicação exclusiva foi formado para desenvolver o produto. Em julho de 2007, após o grupo pesquisar o mercado e verificar designs de produto preliminares, captaram 500 mil dólares para continuar o desenvolvimento, agora na parte de software e engenharia. O desenvolvimento paralelo aplicado tornou o processo mais lento, já que não dificilmente os membros da equipe precisavam se afastar de suas tarefas para cumprir atividades inerentes à sua área de atuação.

O presidente, em agosto de 2008, forma uma equipe central par acelerar o desenvolvimento do produto composta por Aaron Gerson, membro do P&D e idealizador do produto; Bret O’Brien, gerente de engenharia, estes dois já presentes na equipe de dedicação exclusiva já formada; Karen Baio para Assuntos Regulatórios; Valerie Merz, contratação externa, supervisora do lançamento e gerente de Lucros e Perdas do novo produto pelos três anos seguintes; Dipesh Mukerjee supervisor de design e desenvolvedor de software (funções estas que seriam terceirizadas para uma empresa indiana); e por fim Jack Fogel, gerente de produção sênior que, em suma, reunia quase todos os requisitos os quais o presidente considerava importantes para a gerência do projeto como longa experiência com produção e histórico de ótimo gerenciamento de interface entre engenharia e produção. O “quase” da sentença anterior se refere a um relatório enviado ao RH sobre a escolha dos membros da equipe: segundo o próprio presidente, Jack Fogel era “relaxado” para o cargo e “não-focado” em negócios. Um atributo um tanto quanto desapropriado para um gerente de projeto e que precisaria acelerar seu desenvolvimento, somando-se o aporte de 20 milhões de dólares e considerando a expectativa do presidente de estar com o produto do mercado dentro de um ano, ou seja, agosto de 2009.

O gerente do projeto manteve a frequência das reuniões semanais de 1 hora já adotada antes da formação do grupo e mantinha também encontros habituais com outros membros da equipe para discussão e elaboração de soluções para problemas surgidos, em paralelo com suas outras atribuições no departamento de produção. Segundo ele, a comunicação estava em dia para que o produto final fosse lançado.

Porém a partir de 2 de fevereiro de 2009 dificuldades são relatadas pela equipe de engenharia de software quanto à data de entrega do formato final do programa, a qual pelo caminho crítico sugerido pelo seu responsável seria 1° de maio. Dez dias depois um e-mail enviado ao gerente de projeto explica os problemas enfrentados e sugere uma reunião informal apenas com o idealizador do produto antes da reunião com o restante da equipe para discussão deste problema. Já nesta mensagem os interlocutores se demonstram preocupados com a reação da responsável pelo Marketing e lançamento, Valerie Merz.

...