O processo de desenvolvimento de produtos compartilhado na cadeia de suprimentos

Revista da FAE

O processo de desenvolvimento de produtos compartilhado na cadeia de suprimentos

Sharing product development process in the supply chain

Antonio Cezar Bornia*

Joisse Antonio Lorandi**

Resumo

O objetivo deste artigo é tratar do Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP); avaliar como se dá o envolvimento dos fornecedores neste processo e as variáveis que implicam na decisão de quando o fornecedor deve ser envolvido; determinar particularidades dos parceiros e da cadeia de suprimentos a serem gerenciadas para uma parceria colaborativa. Esta parceria deve resultar em um PDP com redução nos custos e no tempo de ciclo de desenvolvimento, sem prejuízo à funcionalidade e à qualidade do produto, e adaptado a um modelo de cobertura por toda cadeia de suprimentos.

Palavras-chave: desenvolvimento de produtos; fornecedores; parceria         colaborativa; cadeia de suprimentos.

Abstract

The purpose of this paper is to deal with the Product Development Process

(PDP); evaluate how suppliers involvement occurs in this process and analyze the variables that interfere with the decision making when the supplier should or should not be involved; determine partners particularities and supply chain is to be managed through a collaborative partnership that result in a PDP with  reduction of cost as well as  developing cycle time, without injuring the functionality and quality of products   and  adapting a coverage system in the supply chain.

Keywords: product development; suppliers; collaborative partnership;         supply chain.

Rev. FAE, Curitiba, v.11, n.2, p.35-50, jul./dez. 2008

* Doutor em Engenharia de Produção         (UFSC). Professor do Programa de

Pós-Graduação em Engenharia de Produção da UFSC.

E-mail: cezar@inf.ufsc.br

** Doutorando em Engenharia de         Produção (UFSC). Professor do

Departamento de Contabilidade da UFSC.

E-mail: lorandi@cse.ufsc.br

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Introdução

A necessidade das empresas enfrentarem a compe-tição global tem provocado a evolução dos processos de gestão, passando-se de uma realidade individual para um conceito de redes de empresas. A transição da eficiência individual para a eficiência coletiva é uma das principais características da nova economia. Esta transição necessita de uma gestão voltada para o desempenho de parcerias compartilhadas, as quais somente serão possíveis através do desenvolvimento de ferramentas que deem suporte ao Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management - SCM).

Nenhuma operação produtiva, ou parte dela, existe isoladamente, ou seja, todas as operações fazem parte de uma cadeia maior de processos intercompanhias. Estes processos são conectados com outras operações internamente na organização - interfuncionais e externamente com outras empresas - intercompanhias. Neste sentido, a integração dos parceiros na cadeia  exige no seu gerenciamento a necessidade de processos superiores em toda a sua extensão (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

As redes de processos-chave interfuncionais e intercompanhias gerenciadas de forma integrada, envolvendo os membros da cadeia, são o que está se denominando de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM). O Fórum Global da Cadeia de suprimentos (Global Supply Chain Forum - GSCF) define o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos como a integração de oito processos-chave até o usuário final, a partir do fornecedor original, o qual provê produtos e informações que adicionam valor ao consumidor e outros acionistas (LAMBERT; SEBASTIÁN; CROXTON, 2005).

Entre os oito processos identificados pelo GSCF encontra-se o Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP), que atualmente é um fator crítico para

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manutenção da competitividade organizacional, em decorrência das rápidas mudanças nas preferências dos consumidores, provocando uma redução significativa no ciclo de vida dos produtos. A agilidade no surgimento de novas ideias de produtos e o seu rápido desenvol-vimento são questões de sobrevivência para qualquer organização. O processo PDP não pode se dar de forma isolada, ele tem que estar inserido na cadeia comparti-lhando as competências centrais de cada participante, para poder alavancar as capacitações individuais em prol do canal.

Em suma, para uma empresa ser competitiva é necessário que se compreenda como se articulam compe-tência essencial e estratégia empresarial. Assim, o geren-ciamento da cadeia através da abordagem interfuncional e intercompanhia do PDP, o qual tenha como pressu-posto básico para a consolidação do produto no mercado as variáveis funcionalidade, qualidade e custos, deve propiciar o alinhamento entre competência central e estratégia compartilhada, através da implementação do Processo de Desenvolvimento do Produto canalizado, de forma a alcançar a excelência da cadeia.

Este artigo, com uma abordagem teórica, trata do Processo de Desenvolvimento de Produtos, direcionado à sua conceituação, à descrição do modelo de referência para o PDP e ao envolvimento dos forne-cedores neste processo. Consideram-se as variáveis que implicam na decisão de quando o fornecedor deve ser envolvido, quais as particularidades dos parceiros e da cadeia de suprimentos e quais as variáveis a serem geren-ciadas para uma parceria colaborativa. O envolvimento da Cadeia de Suprimentos no PDP, deve resultar num desenvolvimento com redução nos custos e no tempo do ciclo de desenvolvimento, sem prejudicar a funcio-nalidade e a qualidade do produto, e que se adapte a um modelo de cobertura por toda cadeia de suprimentos.

Revista da FAE

1         O Processo de Desenvolvimento de

Produtos - PDP

A vantagem competitiva de uma empresa de manufatura, em uma economia globalizada, está diretamente relacionada com sua capacidade de introduzir novos produtos no mercado, garantindo linhas de produtos atualizadas e com características de desempenho, custo e distribuição condizentes com o nível de exigência dos consumidores (MUNDIN et al., 2002). O Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) exige um gerenciamento integrado, envolvendo capacidades internas multifuncionais e externas com parcerias, para capacitar a empresa a gerar inovações que a possibilitam acompanhar a necessidade de crescimento. A maioria das empresas maduras precisa gerar, todo ano, um crescimento orgânico de 4% a 6%. Como fazer isso se a maioria das empresas segue aferrada a um modelo de invenção centrado em uma tese de que a inovação deve partir primordialmente de dentro da empresa (HUSTON; SAKKAB, 2006)?

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