Prointer 3

Resumo

Este trabalho tem por objetivo, a luz da estimação de função custo verificar se empresa brasileira de aviação VÔOLOGIC atuantes na regiões que diferem com relação a proximidade dos centros de distribuição cargas de transporte área apresentam diferentes sensibilidades nos seus custos a variações no preço desse transporte e armazenagem de insumo.

Procura–se, assim testar a hipótese de que a logística na aquisição desse fator de produção é um elemento fundamental na determinação da estrutura de custos da companhia e,por conseguinte, na competitividade das mesmas. Os resultados encontrados corroboraram a expectativa inicial.

O mercado de Transporte de aviação no Brasil, Esta seção visa fazer uma breve análise descritiva do mercado de transporte de aviação no Brasil e estabelecer sua implicações na estrutura de custos das companhias aéreas regionais.

Para tal, procura – se descrever tanto a distribuição regional do transporte aéreo, como sua estrutura de oferta através da localização dos aeroportos, A seguir, apresenta-se a estratégia de fuel tankering comumente utilizada pelas companhias, a fim de otimizarem o processo de Transporte aéreo, Por fim, são discutidos, de forma sucinta, os impactos da concentração da oferta de QAv nos custos e desempenho das empresas do setor.

O mercado consumidor de querosene aéreo esta fortemente concentrado na região sudeste que abriga os principais aeroporto brasileiro, origem e destino da maior parte dos vôos nacionais e internacionais – responsável pela aquisição de 58% das venda desse insumo, Este fato que reporta a distribuição regional do consumo.

Palavra Chave: Logística, Custoe Transporte.

Sumário

1. Introdução....................................................................................................................6

2. Nosso Custo logísticos: conceitos e custos de armazenagem e produção .............6

2.1-Custos de transporte.................................................................................................6

2.2-Fragilidade do produto.............................................................................................6

3-Custo de Embalagem no Transporte aéreo................................................................7

4-Custo tributário e decorrentes de lotes......................................................................7

5-Transporte (Ferroviário, Marítimo, Rodoviários, Aéreo, etc)...............................8

5.1-Transporte Ferroviário...........................................................................................8 5.2-Transporte Marítimo................................................................................................9

5.3-Transporte Rodoviário............................................................................................9

6-Vantagem competitiva...............................................................................................10

6.1-Introdução................................................................................................................10

6.2-Interpretação.................................................................................................10

6.3-Conclusão.......................................................................................................11

7-Serviço ao Cliente e a retenção do Cliente.................................................11

8- Cadeias de suprimentos orientadas pelo mercado................................................14 8.1 - Introdução suprimentos ......................................................................................14

8.2 – Gestão da Cadeia de Suprimentos......................................................................14

8.3 – Cadeias de Suprimentos Orientados pelo Mercado..........................................15

9 – Planejamento da Produção.....................................................................................15

10 – Controle da Produção.........................................................................................16

11 – Controle de estoque...................................................................................16

12 – Como lidar com as concorrências.......................................................................17 12.1 –Identificação dos Concorrentes..........................................................................17

12.2 – Conceito Setorial da Concorrência...................................................................18

13 – Ciclo de vida e estratégias de produtos e de marcas.........................................19

13.1 – Ciclo de vida do Produto em Declínio..............................................................19

13.2 – Estratégias de Declínio.......................................................................................19

13.2.Determinação do nível de serviço ............................................................19

13.3-Crescimento..................................................................................................19

13.4 – Estratégia de Crescimento............................................................................19 13.5 – Estratégias de Maturidade................................................................................19

14 – Administração de varejo e da força de vendas...................................................20

14.1 – Componentes do Planejamento.....................................................................21

14.2 – Propósitos da organização...............................................................................21

14.3 – Propósitos e Conceitos....................................................................................21

15 - Modal aéreo..................................................................................................................22

15.1 - Transporte.......................................................................................................22

16 - Aeroportos de carga do Brasil..........................................................................23 17 - Região Norte.......................................................................................................24

17.1 - Aeroporto Internacional de Belém...............................................................24

17.2 - Aeroporto Internacional de Boa Vista .............................................................24

17.3 - Aeroporto Internacional de Macapá.................................................................24

18 - Região Nordeste................................................................................................25

18.1 - Aeroporto Internacional – Pinto Martins .......................................................25

19 - Vantagens e Desvantagens................................................................................25

19.1 - Vantagens:..................................................................................................26

19.2 - Desvantagens:................................................................................................26 20 - Transporte Aéreo Conceitos...............................................................................26

21 - Características do Transporte Aéreo.............................................................26

22 – Classe de Riscos...........................................................................................27

23 - Forma de pagamento do frete aéreo...............................................................28

24 - Nos EUA, logística aérea supera a marítima nas exportações...........................28

25 - Empresa DHL .................................................................................................29

26 - Recursos Humanos.............................................................................................30

27 - DHL Express Tracking......................................................................................31 27.1 - Serviços............................................................................................................31 28 - Processo de exportação aérea................................................................................31

28.1 - Exportação ................................................................................................31

28.2 - Negociação ...............................................................................................31

28.3 - Credenciamento .........................................................................................32

28.4 - Preparação da documentação......................................................................32

28.5 - Chegada da carga ao aeroporto......................................................................32 28.6 - Recebimento da carga..........................................................................32

28.7 - Presença de carga ...........................................................................................32

28.8 - Entrega da documentação à Receita Federal.................................................32

28.9 - Conferência Aduaneira...................................................................................33

28.10 - Armazenagem das Cargas........................................................................33

28.11 - Paletização: Acondicionamento em equipamentos aeronáuticos ................33

28.12 - Confirmação do Embarque............................................................................33

29 - Processo de importação aérea.......................................................................34 29.1 - Negociação ..................................................................................................34

29.2 - Contrato de Embarque...........................................................................34

29.3 - Representação da mercadoria para Embarque..............................................34

29.4 - Processo de chegada da aeronave...............................................................34

29.5 - Desconsolidação recepção e manifesto e serviço de rampa............................35

29.6 - Ponto zero e controle de cargas.........................................................................35

29.7 - Variáveis no recebimento das cargas..............................................................35 29.8 - Encerramento do armazenamento...................................................................35 29.9 - Pré-vistoria................................................................................................36

29.10 - Liberação e documento liberatórios .........................................................36

30 - Lufthansa ......................................................................................................36

31 - Tipos de Aeronaves..........................................................................................................36

32 - Modal Aéreo da VÔOLOGIC...........................................................................41 33 –

Introdução:

O gestor Logístico da Vôologic é responsável pelo percurso que as matérias-primas efetuam ate chegar ao cliente, sobe a forma de bom serviço aéreo, assim como por toda a informação e processo envolvidos. Este deve procurar simplificar as operações de processamento e marketing de forma a obter o menor custo. O objetivo da logística da Vôologic é então atingir um determinado nível de serviço ao cliente, ao menor custo total possível. Sendo que quanto maior for o nível de serviço pretendido, maior o custo total logístico, um bom desempenho a nível logístico aéreo resulta do equilíbrio entre o nível de serviço e os custos. No entanto, chegou-se à conclusão de que a relação entre o nível de serviço e o custo total não é linear, e o melhor balanço entre os dois é específico de cada caso. Os custos logísticos aéreo da Vôologic representam geralmente 5 a 35% das vendas, dependendo do tipo de negócio, da área de processamento e do valor do transporte de materiais e produtos em questão, Nossa logística representa um dos maiores componentes de custo de nossa empresa no setor aérea, sendo apenas excedida pelo custo de mercadorias vendidas. Apesar de implicar estes custos, a logística é vital para o sucesso de nossa empresa. Esta acrescenta valor e traduz-se num aumento da competitividade já que possibilita o aumento do nível de nosso serviço.

Neste cenário, definir uma tabela de preço e os parâmetros do sistema que retratem as diversas situações previstas no regulamento do ICMS de cada estado. Definindo por exemplo, quando o IPI deve ser incluído na base de cálculo do ICMS, quando o produto terá alíquota de 7%, 12%, 18%, 25%..., quando terá a Substituição ou Antecipação tributária, quando a base de cálculo será reduzida, etc.) não é tarefa fácil, pois requer tanto conhecimentos específicos da legislação como da situação e da localidade de quem está comprando. Tudo nos leva a crer que sem investimento em qualificação profissional na área fiscal/tributária, com o objetivo de garantir.

O Gestor de logística é o principal responsável por administrar os recursos da Vôologic, uma vez que controla o estoque, a armazenagem e a circulação de tudo o que é transportado no aéreo. Além desta atribuição, tem ainda, a árdua tarefa de garantir um peço competitivo par o produto final. A maximização dos lucros da Vôologic constitui o objetivo primordial e clássico de qualquer organização empresarial e por esta razão a necessidade de reduzir os custos passou a ser responsabilidade de todos os setores da Vôologic, Paralelo a isso, a administração dos custos tributários (parcela não recuperável do tributo e contido no preço de mercadorias e serviços) é um dos tens mais relevantes no campo das negociações comerciais e na definição de todos os processos na logística aérea, As regras tributárias do nosso sistema tributário brasileiros têm levado empresas a pagarem tributos além do necessário e que obviamente, são repassados aos preços dos produtos e serviços .

2-Nosso Custo logísticos: conceitos e custos de armazenagem e produção

Nosso Custo logísticos são todos os custos relacionados com a logística de nossa empresa, entre os quais se podem destacar os custo de armazém. Custo de existência (stock), Nossos custos logísticos são, geralmente, os segundos mais importantes, só ultrapassados pelos custos da própria mercadoria, Por isso, saber gerir esses custos pode ser crucial para a sobrevivência de nossa empresa. A gestão destes custos da Vôologic é feita através do planejamento de custo ou do pré-cálculo de custo pois estes permitem determinar os padrões de custo armazenamento e produto/mercadoria,

2.1-Custos de transporte

As taxas de transporte aérea refletem o risco associado à movimentação de bens. Há normalmente uma maior probabilidade de danificação no caso de produtos com maior valor em relação a moeda. Os custos de reembolso por parte da Vôologic nestas situações são também muito mais elevados. As empresa de transporte aéreo tendem a atribuir taxas mais elevadas ao produtos de maior valor, com base no fato de que os seus clientes tem capacidade para pagar as mesma. Assim, conclui-se que quanto maior o valor do produto, maior o respectivo custo de transporte.

2.2-Fragilidade do produto

Quanto maior a fragilidade do produto, mais elevados serão os custos de transporte aéreo e armazenagem. Produtos com maior susceptibilidade à danificação originam taxas de transporte mais elevadas, sendo que nossa empresa de transporte aéreo contam já com uma forte probabilidade de o produto não ficar em condições desta após a movimentação. Por outro lado, os custos de armazenagem são elevados, seja para cobrir a situações em que ocorre o fato de uma danificação do produto ou pela implementação de medidas ou requisitos extra de forma a evitar que isso aconteça.

3-Custo de Embalagem no Transporte aéreo

A maioria dos profissionais que militam nos setores comercial, industrial e de prestação de serviços desconhece a importância da embalagem no contexto econômico e técnico. Daí os elevados índices de avarias de mercadorias causados transporte aéreo com embalagem inadequada. Segundo estatísticas não-oficiais, cerca de 10% das exportações e importações de países em desenvolvimento (incluindo o Brasil) são perdidas por danos e avarias ocorridos no sistema logístico. Isto pode ter representado para Vôologic alguma coisa em torno de 2,6 mil em dólares, ou cerca de 5% do saldo da balança comercial. Apenas 20% destes valores são ressarcidos pelas companhias seguradoras, sendo o restante absorvido pela Vôologic. Por outro lado, para os produtos de consumo manufaturados, o índice aceitável de incidência do custo de embalagem sobre o do produto está por volta de 5%, sendo que de acordo com informações da Cacex, esse índice se eleva a 3%, para os produtos brasileiros exportados. Isto nos leva a concluir que a Logística iria conquistar novos mercados, se as embalagens fossem enquadradas nos conceitos técnicos adequados. Embalagem é integração de arte, ciência e tecnologia. As suas duas principais funções são: proteção e marketing. O grande erro dos exportadores brasileiros é que sempre se preocupam com a função marketing, vinculando a embalagem à promoção, deixando em segundo plano a função proteção. É preciso que fique claro que a função marketing deve estar agregada à embalagem primária ou de consumo, ao passo que a função proteção é essencial para a embalagem secundária ou de transporte. Essa proteção se refere a ações de origem mecânica, ou seja: choque, vibração e Fator G, que são causados, por exemplo, durante o pouso e decolagem de uma aeronave. A outra origem é físico-química, ou seja: contaminação biológica, temperatura, umidade e corrosão.Embalagem é o elemento que protege o produto, desde a produção até o consumidor, garantindo as qualidades iniciais pelo mínimo custo total. O planejamento da embalagem deve levar em conta as seguintes considerações principais: materiais, processos de fabricação e embalagem, comunicação visual, comportamento humano, reações psicodinâmicas, tradições e costumes dos povos, exigências dos países importadores, condição de transporte e de movimentação, sistema logístico e características do produto, entre outras. Ao se projetar a embalagem deve-se também considerar a interface com: cálculo de tarifas ou fretes, legislação, instalações de aeroportos, distribuição interna e seguro.

4-Custo tributário e decorrentes de lotes

O Gestor de logística é o principal responsável por administrar os recursos da Vôologic, uma vez que controla o estoque, a armazenagem e a circulação de tudo o que é transportado no aéreo. Além desta atribuição, tem ainda, a árdua tarefa de garantir um peço competitivo par o produto final. A maximização dos lucros da Vôologic constitui o objetivo primordial e clássico de qualquer organização empresarial e por esta razão a necessidade de reduzir os custos passou a ser responsabilidade de todos os setores da Vôologic, Paralelo a isso, a administração dos custos tributários (parcela não recuperável do tributo e contido no preço de mercadorias e serviços) é um dos tens mais relevantes no campo das negociações comerciais e na definição de todos os processos na logística aérea, As regras tributárias do nosso sistema tributário brasileiros têm levado empresas a pagarem tributos além do necessário e que obviamente, são repassados aos preços dos produtos e serviços (quanto, é claro, há margem para isso), Para o profissional da logística, saber, por exemplo, que o armazém geral, quando em operação interestadual, não é contribuinte e sim responsável tributário do ICMS é fundamental para a definição (em contrato) da real responsabilidade pelo pagamento e da efetiva contabilização do custo deste imposto. Saber ainda, que nas operações com diferi mento do ICMS (EX. A aquisição de pallets e outras embalagens de madeiras, no Estado de São Paulo) a responsabilidade pelo recolhimento do ICMS é do adquirente e é quem deve contabilizar este custo. Todos os meses a Receita Federal, tem divulgado novos recordes de arrecadação de tributo e isto se dá em boa parte em razão do verdadeiro “Big Brother Tributário” instalado em nosso país, ou seja, do uso de ferramentas eficazes para o Fisco, como a NF - e, SPED, SINTEGRA, Fiscalização de fronteira, Substituição e Antecipação Tributária, Retenções na Fonte, etc. Isto tudo para exigir e garantir o recolhimento dos impostos aos cofres públicos.

Neste cenário, definir uma tabela de preço e os parâmetros do sistema que retratem as diversas situações previstas no regulamento do ICMS de cada estado. Definindo por exemplo, quando o IPI deve ser incluído na base de cálculo do ICMS, quando o produto terá alíquota de 7%, 12%, 18%, 25%..., quando terá a Substituição ou Antecipação tributária, quando a base de cálculo será reduzida, etc.) não é tarefa fácil, pois requer tanto conhecimentos específicos da legislação como da situação e da localidade de quem está comprando. Tudo nos leva a crer que sem investimento em qualificação profissional na área fiscal/tributária, com o objetivo de garantir a apropriação correta dos “custos tributários” nas operações logísticas, as empresas tendem a amargar grandes prejuízos. No mundo competitivo em que vivemos cada vez mais se faz necessária a correta observância dos procedimentos fiscais atinentes aos negócios da empresa. Isto tanto para se evitar contingências que culminam com pesadas multas, como para estabelecer a carga tributária adequada e justa às operações praticadas pela empresa e conseqüentemente gerar diferenças competitivas favoráveis no âmbito empresarial.

5-Transporte (Ferroviário, Marítimo, Rodoviários, Aéreo, etc)

5.1-Transporte Ferroviário

Transporte ferroviário é o realizado sobre linhas Férreas par transportar pessoas e mercadorias. As mercadorias transportadas neste modal são de baixo valor agregado e em grandes quantidades como: Minério, Produtos Agrícolas, Fertilizantes, Carvão, Derivados de Petróleo, etc. Uma característica importante da linha férrea é a bitola que tem como definição a distância entre (1,60m), métrica (1,00m) e a mista, Destaca-se que grande parte da malha ferroviária do Brasil está concentrada nas regiões sul e sudeste com predominância par o transporte de carga

Características do transporte ferroviário de carga no Brasil:

• Grande capacidade de carga;

• Adequado para grandes distâncias;

• Elevada eficiência energética;

• Alto custo de implantação;

• Baixo custo de transporte;

• Baixo custo de manutenção;

• Possui maior segurança em relação ao modal rodoviário, visto que ocorre poucos acidentes, furtos e roubos.

• Transporte lento devido ás suas operações de carga e descarga;

• Baixa flexibilidade com pequena extensão da malha;

• Baixa integração entre os estados; e

• Pouco Poluente.

5.2-Transporte Marítimo

Transporte marítimo responde, atualmente, por mais de 80% do comercio mundial de mercadorias e se constitui na espinha dorsal da globalização, o volume do tráfego marítimo internacional alcançou 8,02 bilhões de toneladas – com taxa de crescimento anual de 4,8% - e durante as três décadas anteriores a taxa média anual foi estimada em 3,1%. O relatório da Unctad acerca da situação do transporte marítimo em 2008 contata a forte demanda por estes serviços impulsionada pelo crescimento da economia mundial e do comércio entre as nações. Verifica, ainda, que a expansão do comércio vem sendo superior as taxas de crescimentos da economia. Em 2007, o PIB mundial cresceu à taxa de 3,8%, enquanto as exportação de mercadorias se expandiram em 5,5% sobre o período anterior. Tal crescimento foi comandado pelos países emergentes e pelas economia em transição que continuaram a marcar o ritmo do processo. Beneficiados com regras de comércio favorecidas, os países exportadoras de combustíveis e minerais aumentaram também seus volumes de dois dígitos na América Latina(CIS) (18%), da mesma maneira que na África e no Oriente Médio(12,5%).

5.3-Transporte Rodoviário

O Brasil é um dos maiores países do mundo em extensão territorial, neste passo, possui uma das maiores malhas rodoviárias do planeta. Em solo pátrio, praticamente todo o transporte de mercadorias é realizado por rodovia. Neste sentido, para suportar tamanha demanda, nosso país, possui atualmente cerca de milhares de caminhões. Neste aspecto ainda, torna-se de fácil dedução que o trafego de veículo pesados em nossas rodovias atingem patamares estratosféricos. Como o presente artigo trata do transporte rodoviário de cargas e sua respectiva responsabilidade civil torna-se de cautela que se centre o transporte rodoviário de cargas. Nestes moldes, passamos a definir e analisar esta modalidade de transporte. O transporte Rodoviário é aquele que se realiza em estradas de rodagem, com utilização de veículos como caminhões e carretas. O transporte rodoviário pode ser em território nacional ou internacional, inclusive utilizando estradas de vários países na mesma viagem. Cremos que entre todos os modais de transporte, o rodoviário, seja o mais adequado para o transporte de mercadorias, quer seja internacionalmente na exportação ou na importação, quer seja no transporte nacional, bem como, nos deslocamentos de curtas e médias distâncias. O transporte rodoviário é bastante recomendado para o transporte de mercadorias de alto valor agregado ou perecível. Este modal perde em muito sua competitividade para produtos agrícolas a granel, visto que seu valor é muito baixo, onde acaba encarecendo o seu custo final. No modal rodoviário o espaço no veículo pode ser fretado em sua totalidade (carga completa) ou apenas frações de sua totalidade (carga fracionada). O fracionamento do espaço de carga do veículo possibilita a diversificação de embarcadores num mesmo embarque, diluindo desta forma, o custo entre os clientes na fração de sua utilização.

6-Vantagem competitiva

6.1-Revisão Teórica

¨ Vantagem Competitiva ¨ na empresas VÔOLOGIC coloca que a análise das fontes da vantagem competitiva tinha que ocorrer não no nível da empresa como um todo, mas no nível da atividades distintas que uma empresa realiza para projetar, produzir, comercializar, entregar e oferecer suporte ao seu produto. Em suma em todas as empresas haveria uma cadeia de atividade que gerava valor para seus clientes e somente por meio da cuidadosa análise dessa. ¨ cadeia de valor ¨ é que a empresa VÔOLOGIC poderia encontrar fontes de vantagem competitiva sustentável. Afirma que embora as cadeias de valor sejam blocos de construção da vantagem competitiva, a cadeia de valor é um sistema de atividades interdependentes. Explica as deferentes estratégias para se chegar a vantagem competitiva, como estratégia de diferenciação, vantagem de custo e estratégia defensiva.

6.2-Interpretação

A forma sistemática para o exame de todas as atividades executadas pela empresa e do modo como elas interagem é necessária para a analise das fontes de vantagem competitiva. A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes potenciais de atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor que a concorrência. Vantagem Competitiva é uma característica que permite a uma empresa ser diferente por entregar mais valor sob o ponto de vista dos clientes, diferenciando-se da concorrência e por isso obtendo vantagens no mercado. A vantagem competitiva surge do valor que a empresa consegue criar para seus clientes e que ultrapassa os custos de produção. Esse termo valor representa o que os clientes estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço, um valor superior resulta da oferta de um produto com características idênticas aos da concorrência mas por um preço mais baixo, ou da oferta de um produto ou serviço com benefícios superiores aos da concorrência que mais do que compensam um preço mais elevado. A vantagem de custo é produzir com mais baixos custos no seu setor de atividade. Essa estratégia induz a empresa uma atuação ampla, onde procurar atingir diversos segmentos de mercado, sendo essa própria amplitude da empresa um importante fator de vantagem. Logo um produtor que opta por uma estratégia de baixo custo produz um produto padronizado, focando-se no essencial do produto e colocando a ênfase da obtenção de vantagens de custo absoluto e de escala. Diferenciação, nessa estratégia procura-se ser única no seu setor de atividades nas dimensões mais valorizadas pelos consumidores, a empresa seleciona um ou mais atributos mais valorizados no mercado, posicionando-se de forma única para satisfazer as necessidades dos consumidores. A estratégia defensiva ela só não aumenta a vantagem competitiva como a torna mais sustentável, pois tem o poder de influenciar o processo decisório da concorrência, quando dificulta o ataque dos mesmos. Uma vantagem competitiva que não agregue valor para os clientes, que eles não tenham interesse não é vantagem competitiva é desperdício. Ela não pode ter outras vantagens competitivas substitutas disponíveis prontamente aos concorrentes. Se os concorrentes não podem copiar a vantagem competitiva, mas podem substituí-la, então o impacto dessa vantagem é neutralizado.

Vantagem competitiva precisa ter valor para os clientes. Não basta ser diferente ou único, essa diferença ou unicidade precisa ser desejada, buscada, almejada pelos seus clientes. A empresa precisa ter recursos e a capacidade para fornecer a vantagem competitiva para os clientes de forma constante e consistente. Se a empresa não possui os recursos, ou não tem alguma capacidade necessária, a vantagem competitiva terá vida curta. Fará com que a empresa invista e perca os recursos na tentativa de desenvolver essa vantagem competitiva. Ela precisa ser sustentável. Se a vantagem competitiva não puder ser sustentada ao longo do tempo, se ela puder facilmente ser copiada pela concorrência, então a vantagem competitiva não dura e a empresa não obtém vantagens no seu mercado de atuação.

7-Serviço ao Cliente e a retenção do Cliente

Em primeiro lugar, deve-se definir o que é Relacionamento. Quanto mais se fala que as empresas não só devem, mas precisam desenvolver relacionamentos com seus clientes, percebemos como é difícil para estas empresas criarem seus programas de Gestão de Relacionamento.

Por que isto acontece? Por que falta, muitas vezes, o entendimento do que seja o termo “relacionamento” e porque muitas vezes, as empresas só se preocupam com o prospecto, ou seja, buscam atrair novos clientes e esquecem os clientes mais antigos, os fiéis, falham de forma alarmante ao não compreenderem exatamente quem são estes clientes.

E ai fica uma pergunta no ar. Cliente é só aquele que compra de nossa empresa? Será?

Bom. Voltamos à descrição do que é relacionamento, para nós, relacionamento eficiente é conhecer o cliente, suas necessidades e saber se comunicar com eficiência conhecer os clientes significa ter uma visão 360º do relacionamento, ter todos os dados deste cliente disponível em todos os departamentos, ter a capacidade de analisar estes dados e finalmente transformar estes dados em informações úteis, conhecer todos os tipos de clientes é fundamental para uma ação mais eficiente. Não só aquele que compra um serviço da minha empresa e está na lista de bons pagadores. É preciso conhecer os “outros” tipos de clientes.

Mas quem são estes outros tipos? Devemos considerar o mercado como algo muito mais abrangente do que simplesmente clientes, prospectos e concorrentes. A identificarmos, por exemplo, a imprensa como um segmento que necessita receber informações do que minha empresa faz no mercado, Não teremos aqui um tipo de Cliente, Ao criarmos no nosso programa de Gestão de Relacionamento com clientes, uma área onde iremos alimentar os meios de comunicação através de releases, pesquisas e outras informações úteis, não estará tendo do nosso lado, um segmento que irá ser nosso parceiro e nos auxiliará divulgando nossa empresa sempre que ela for notícia. Outro segmento muitas vezes esquecido nos projetos de Gestão de Relacionamento é o próprio público interno. Quantas vezes os funcionários de determinada empresa são pegos de surpresa quando lêem na imprensa ou recebem um contato de um cliente, buscando determinada informação que ele recebeu e os funcionários nem sabiam do que estava acontecendo. E isto na Internet é muito mais freqüente. As empresas investem num belo site e “esquecem” de informar seus colaboradores do que existe no site da empresa.

Em determinada reunião com uma equipe de representantes, a diretoria da empresa VÔOLOGIC foi “surpreendida” com a informação de que apenas 24% dos representantes conheciam o site da empresa e somente 4% indicaram para os clientes e prospectos o endereço virtual. Neste momento percebemos quanto é importante conhecer TODOS os tipos de clientes. Para um bom projeto de Gestão de Relacionamento com o Cliente é necessário mapear TODAS as formas de contato com os clientes... E definir os tipos de clientes. Quais são mesmo os tipos de clientes que temos que identificar.

Os Clientes de maior valor (CMV) e os Clientes de maior potencial (CMP);

• Os de referência;

• Os formadores de opinião;

• Os que auxiliam na melhoria do produto;

• Os que possuem grande expressão social;

• Os clientes com retorno negativo.

Para que isto é importante? Para antecipar as necessidades dos clientes previamente identificados e diferenciados para vender mais produtos e serviços, superando suas expectativas com a finalidade de ampliar o relacionamento.

E como vamos ampliar este relacionamento? Definindo todas as etapas necessárias para um programa de Gestão de Relacionamento.

Quais são estas etapas? Definição e planejamento do modelo e da Estratégia de relacionamento a ser adotada.

• Redesenho dos processos atuais relacionados aos contatos com o cliente;

• Escolha da solução e preparo do Plano de Transição;

• Implantação dos novos processos;

Depois de termos mapeados nossos tipos de clientes, definidas as etapas de implantação do programa de Gestão de Relacionamento é necessário comunicar-se com o mercado.

Para a concorrência, o elo estabelecido no processo lógico é quebrado. De alguma forma o cliente não obteve a satisfação almejada e buscará no concorrente uma possibilidade maior de atingi-la, Philip Kotler (2001, p. 70) afirma: “A chave da retenção de clientes é a satisfação de clientes”. Essa satisfação que é mencionada por Kotler é a sensação de prazer resultante da comparação do desempenho ou resultado percebido de um produto em relação às expectativas do comprador, Cada vez mais, as empresas estão reconhecendo a importância de satisfazer e reter o cliente. Clientes satisfeitos constituem o capital mais precioso que a empresa pode ter. Com isso, os investimentos em marketing de relacionamento com o cliente se expandem e ganham importância nas ações da empresa. Segundo Kotler (2001), se uma empresa estivesse à venda, o comprador pagaria não só pelas instalações, pelos equipamentos e pela marca, mas também pela base de clientes, pelo número e o valor dos clientes que fariam negócios com a nova proprietária, Eis alguns fatores interessantes que o autor destaca sobre a retenção de clientes:

• Conquistar novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que satisfazer e reter os que já existentes. Afinal, não é fácil induzir clientes satisfeitos a deixar de contratar seus fornecedores atuais.

• As empresas perdem em média 10% de seus clientes a cada ano.

• Conforme o setor, uma redução de 5% no índice de perda de clientes pode aumentar os lucros de 25 a 80 %.

• A taxa de lucro por cliente tende a aumentar ao longo do tempo de permanência do cliente retido.

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O marketing de relacionamento baseia-se na premissa de que clientes importantes precisam de atenção contínua e concentrada. Segundo Kotler (2001), os vendedores que trabalham com clientes-chave devem fazer mais do que telefonar quando achar que eles estarão prontos para fazer pedidos. Devem estar presente ao longo do processo não somente quando for esperado. Hoje, o marketing de relacionamento se configura como uma das ferramentas essenciais para a fidelização de clientes. “Os investimentos em marketing de relacionamento oferecem ótimo retorno com clientes que possuem horizontes longos de tempo e altos custos de mudança.” (Kotler, 2001, p. 660).

Para entender melhor o processo de relacionamento entre empresa e cliente, se faz necessário à compreensão do comportamento do consumidor. Sobre esse assunto, Maslow [1] (apud, Kotler; Fox, 1994, p. 230) afirma: “As pessoas agem para satisfazer primeiro as necessidades mais básicas antes de satisfazer suas necessidades mais elevadas”. À medida que cada necessidade básica for satisfeita, ela deixa de ser motivadora e uma necessidade mais elevada passa a definir a orientação motivacional da pessoa. Segundo a hierarquia de necessidades de Maslow atenderíamos primeiro as necessidades fisiológicas (fome e sede), posteriormente necessidades de segurança (abrigo, proteção), depois necessidades sociais (senso de posse, amor), seguindo para necessidades de consideração (auto-estima, reconhecimento, status) e por último, necessidades de auto-realização (autodesenvolvimento).

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Para Kotler (2001, p. 33), “necessidades descrevem exigências básicas entre elas estão: comida, ar, água, roupa, abrigo, recreação, entretenimento, e também a educação.” Essas necessidades se tornam desejos quando são dirigidas a objetos específicos capazes de satisfazê-las. Ainda sobre o comportamento do consumidor, Kotler e Fox (1994, p. 229) afirmam: O interesse de uma pessoa pode ser estimulado por sinais internos ou externos. Um sinal interno consiste em a pessoa começar a sentir uma necessidade ou disposição para fazer algo. O sinal pode tomar a forma de um estímulo fisiológico, como fome ou sede, ou psicológico, côo aborrecimento ou ansiedade. Já um estímulo externo consiste de algo vindo de fora para atrair a atenção da pessoa e estimular seu interesse por uma classe de produto. O sinal pode ser pessoal (um amigo, professor ou parente) ou impessoal (um artigo ou anúncio de revista). Tudo isso faz com que o momento da escolha não seja algo movido por mero impulso do cliente, mas sim, fruto de uma pesquisa detalhada e muito bem pensada. As opiniões de amigos, referência de outros consumidores e resultados de pesquisas pesam na hora de optar pelo produto ou serviço. Sendo assim, atender as satisfações dos antigos clientes, não pode ser encarado apenas como uma ação de marketing para a fidelização, mas também como uma importante ferramenta para a captação de novos e potenciais consumidores. E é assim que o marketing de relacionamento auxilia as empresas, gerando dados e promovendo ações que possibilitem entender o comportamento do consumidor alvo e identificar os fatores que levam a sua satisfação.

8- Cadeias de suprimentos orientadas pelo mercado

8.1 – Revisão teórica

Diante do ambiente competitivo das empresas, surge a preocupação com a melhoria contínua da qualidade dos produtos e processos oferecidos por uma organização. Uma forma eficaz de se obter vantagem nesta competição é através do gerenciamento da cadeia de suprimentos, a qual aborda o projeto, o planejamento, a gestão e a coordenação do fluxo de materiais e informações desde o fornecedor até o consumidor final, buscando a integração de recursos humanos e físicos que possibilite o alcance do objetivo final de satisfação do cliente, com entregas no prazo e com qualidade.

A análise da Cadeia de Suprimentos permite identificar potenciais oportunidades de melhorias na gestão e na tomada de decisão dos diversos elos das cadeias, através da coordenação do fluxo de produtos e informações na cadeia. Como forma de facilitar essa coordenação, sistemas de informação estão sendo utilizados para o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Para Chopra e Meindl (2003), a tecnologia da informação proporciona o conhecimento do escopo global necessário para tomar boas decisões, utilizando-se de ferramentas para reunir essas informações e analisá-las objetivando tomar as melhores decisões sobre a cadeia de suprimentos. Para análise dos resultados obtidos com o gerenciamento da cadeia de suprimentos, é de fundamental importância que sejam criados indicadores de desempenho como forma de avaliação dos resultados obtidos, monitorando e guiando a empresa em direção aos seus objetivos estratégicos. Os indicadores permitem que o gestor compreenda o funcionamento organizacional, gerando informações relevantes para a tomada de decisão.

8.2 – Gestão da Cadeia de Suprimentos

Atualmente, as empresas têm como principal objetivo minimizar custos e melhorar a eficiência no atendimento ao cliente. Um fator determinante para que esses objetivos se concretizem é o Supply Chain Management (SCM). Cecatto (2003) define que o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos consiste em aprimorar e desenvolver todas as atividades relacionadas com o fluxo e transformação de produtos e serviços associados, desde a obtenção de matérias-primas até a chegada do produto ao usuário final, bem como os fluxos de informação relacionados e a geração de valor para todos os componentes da cadeia. Beamon (1999) define a cadeia de suprimentos como um processo integrado, em que a matéria-prima é transformada em produto final que é então entregue aos clientes (via distribuição, varejo ou ambos). Chistopher (1997) entende que o gerenciamento da cadeia de suprimentos é como a gestão e a coordenação dos fluxos de informações e materiais entre a fonte e os usuários como um sistema, de forma integrada. A ligação entre cada fase do processo, na medida em que os produtos e materiais se deslocam em direção ao consumidor é baseada na otimização, ou seja, na maximização do serviço ao cliente, enquanto se reduzem os custos e os ativos detidos no fluxo logístico. Para Burgo (2005), o gerenciamento da cadeia de suprimentos pode ser definido como a gestão da cadeia completa do suprimento de matérias-primas, manufatura, montagem e distribuição ao consumidor final para maximizar a lucratividade total, Rodrigues (2004) aborda em seu conceito de SCM a integração de todos os processos desde a fabricação até a distribuição do produto, com intuito de otimizar custos para o fabricante e agregar valor ao consumidor final, por meio de funções que atendam as suas necessidades, tendo todo esse processo que acontecer com um rápido tempo de resposta, desde o atendimento do pedido até a entrega do produto. O bom desempenho do SCM é baseado em quatro variáveis fundamentais: capacidade de resposta às demandas dos clientes; qualidade de produtos e serviços; velocidade qualidade e tempo hábil da inovação dos produtos e efetividade dos custos e serviços de produção e entrega.

8.3 – Cadeias de Suprimentos Orientados pelo Mercado.

As cadeias de suprimentos tradicionais eram projetadas para otimizar as operações internas da empresa fornecedora, isso acarreta manufatura em grandes lotes, transporte em grande quantidade e o abastecimento com o apoio de estoques. Assim é alcançada a meta de “produção com baixo custo”, no entanto nem de longe foi “centrada no cliente”, a cadeia de suprimentos não foi projetada em torno das necessidades do cliente.

Essa filosofia convencional tem-se tornado cada vez menos apropriada, a nova perspectiva enxerga o consumidor não no fim da cadeia de suprimentos, mas no inicio.

Para criar uma cadeia de suprimentos orientada pelo mercado, inicia-se com a compreensão do que os clientes valorizam no mercado em que a empresa compete:

• Identificar segmentos de valor (Ao que nossos clientes atribuem valor?);

• Definir a proposta de valor (Como traduzir os requisitos em oferta?);

• Identificar os líderes do mercado (O que é preciso para ser bem sucedido neste mercado?);

• Desenvolver a estratégia da cadeia de suprimentos (Como cumprir este plano?)

O gestor da logística precisa saber quais são os requisitos do serviço que diferenciam os clientes, a pesquisa de marketing poderia ser muito útil para entender essa segmentação.

O método de segmentação de serviço aqui sugerido segue três etapas.

1. Identificar osprincipais componentes do serviço ao cliente, na visão dos próprios clientes.

2. Estabelecer a importância relativa desses serviços para os clientes.

3. identificar “agrupamentos” de clientes de acordo com a semelhança de preferências de serviços.

9 – Planejamento da Produção

A administração de produção trata de problemas reais da maneira pelas quais as organizações produzem bens e serviços. Em um sistema produtivo o planejamento e controle de produção recebem da direção as metas a serem atingidas e a partir daí começa a formular planos para atingi-las, administrando os recursos humanos e físicos com base nos planos e acompanha as ações corrigindo prováveis desvios. As atividades de PCP são desenvolvidas por um departamento de apoio à produção, dentro da gerência industrial, que leva seu nome. Como departamento de apoio, o PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional. Para atingir seus objetivos, o PCP administra informações vindas de diversas áreas do sistema produtivo. A capacidade de produção é o fator físico limitante do processo produtivo, e pode ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela edição de recursos financeiros. O plano de produção gerado é pouco detalhado. O Papel para a estratégia empresarial é apoiar sua estratégia, deve desenvolver seus recursos para que forneçam as condições necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos estratégicos.

10 – Controle da Produção

O controle da produção é um conjunto de ações inter-relacionadas que objetiva direcionar o processo produtivo da empresa e coordená-lo com os objetivos do cliente; com essa afirmação podemos dizer que o controle está envolto por duas etapas importantes dentro do processo que são: a programação e o controle da produção. O PCP é um sistema de transformações e informes entre marketing, engenharia, fabricação e materiais, no qual são manuseadas as informações a respeito de vendas, linhas de produto, capacidade produtiva, potencial humano, estoques existentes e previsões para atender às necessidades de vendas. Sua tarefa é transformar todos os planos em ordens viáveis. O Planejamento da produção é o principal elemento de coordenação das atividades de vários departamentos de uma empresa. Essa coordenação é particularmente importante entre os departamentos de vendas, produção e compras. Um planejamento feito sem os devidos cuidados impossibilita a adequada coordenação das atividades afins. A programação é a fase intermediária entre o setor de planejamento e o setor de controle, sendo, portanto, o setor que de acordo com a demanda do mercado, transforma os planos sob a forma de projeto do produto, roteiro de manufatura, lista de materiais etc, em uma agenda de operações que será base de emissão de ordens de produção. Essas funções colocam o Planejamento em uma atuação dinâmica e de controle, para que a emissão das ordens do processo atenda às necessidades de mercado e tenha uma posição em relação aos outros órgãos da empresa.

11 – Controle de estoque

Qual a importância de se melhorar os processo no controle de estoque de uma organização e, neste caso em especifico nos estoques, Para investigar esta questão organizou-se uma pesquisa ação a fim de levantar dados relevantes ao controle de estoque e processo realizados para esse fim, na empresa VÔOLOGIC objetivos principais deste estudo foram a melhoria do giro de estoque, diminuir as diferenças de inventário existentes atualmente e também reduzir possíveis perdas no atual processo.Com intuído de melhorar ainda mais os resultados, que atualmente encontram-se num patamar aceitável, mas hoje com a realidade do mercado,onde a concorrência é cada vez mais acirrada, não se deve parar nunca na buscar por melhoria nos processos, a fim de atingir a excelência. Por este motivo, buscou-se uma comparação de resultados obtidos antes e depois da aplicação das melhorias do processo de controle do estoque,para evidenciar o comprimento ou não dos objetivos propostos neste estudo realizado na empresa VÔOLOGIC, com a busca dessa melhorias, buscamos ter uma redução de custos, através de uma diminuição das diferenças de inventário, ou seja, a diferença da quantidade física dos produtos com a quantidade contábil, aumentar o giro de estoque para que se tenha um custo de estoque cada vez mais baixo, não deixando desta forma capital da empresa engessada em estoques altos. E também busca-se melhorar ainda mais os processo de controle de estoque e ter um resultado com isso de ganho na entrega de materiais e do armazém de estoque.

12 – Como lidar com as concorrências

Mostraremos a analise que a concorrência desempenha e de qual maneira as empresas se posicionam em relação aos seus concorrentes. Citamos as 5 forças identificadas por Michael Porter as quais determinam a atratividade de lucro a longo prazo em um mercado ou segmento, essas ameaças que estas forças representam são:

• Ameaça de rivalidade intensa no segmento: um segmento não é atraente se já possui concorrentes fortes ou em grande numero, se torna menos atraente se for estável ou em declínio; Ameaça de novos concorrentes:

• A atratividade de um segmento varia conforme barreiras a entrada e saída desse segmento, o mais atraente é aquele que a barreira de entrada é grande e a de saída pequenas., poucas empresas novas conseguem entrar e as de fraco desempenho saem rapidamente.

• Ameaça de produtos substitutos: segmento não atraente quando há substitutos reais ou potenciais para o produto, pois limitam os preços e os lucros de um segmento.

• Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos compradores: segmento não atraente caso os compradores possuam um poder de barganha grande ou em crescimento. Os compradores tentam forçar a queda do preço, exigem mais qualidade e opções de serviço colocando um contra o outro com enfoque na lucratividade da empresa vencedora, este poder cresce a medida que se organizam e se concentram mais, ou quando um produto representa uma parcela significativa dos custos do comprador. Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos fornecedores.

• Um segmento não atraente se os fornecedores da empresa puderem elevar os preços ou reduzir as quantidades fornecidas. Os fornecedores tendem a ter mais poder se estiverem concentrados, não houver substitutos, o produto fornecido for um material importante, ou o custo de troca de fornecedor for alto.

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Atualmente a concorrência não é apenas abundante como está crescendo de maneira mais rápida e intensa a cada dia, devido a isto muitas empresas internacionais estão instalando suas unidades de produção em países de baixo custo e trazendo produtos mais baratos para o mercado.

12.1 –Identificação dos Concorrentes

Uma empresa está mais propensa a ser atingida por novos concorrentes e tecnologias do que por concorrentes já existentes. Muitas empresas não perceberam que seus concorrentes mais temíveis estão na internet, um enfoque nos concorrentes atuais em vez dos potencias teve como resultado o fim de muitas empresas. Como por exemplo, a Encyclopédia Britannica, em 1996 demitiu toda sua equipe de vendas em domicilio depois do lançamento de sua Web site na internet tendo baixo custo ao consumidor e alto retorno a empresa com a inclusão digital e associar-se a Microsoft.

12.2 – Conceito Setorial da Concorrência

Setor é um grupo de empresas que oferecem um mesmo produto ou similar substituto um do outro. Eles são classificados de acordo com a quantidade de empresas, níveis de diferenciação do produto, presença ou não de barreiras a entrada, á mobilidade e a saída estruturas de custo, grau de integração vertical e de globalização. Quantidade de empresas vendedoras e nível de diferenciação. O ponto inicial para descrever um setor é especificando a quantidade de empresas que atuam e definir se o produto é homogêneo ou altamente diferenciado, estas características deram origem a quatro tipos de estrutura setorial:

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Monopólio puro: Somente quando uma empresa fornece certo tipo de produto ou serviço em determinado pais ou região, não atua sob regulamentação, pode cobrar preços elevados, não utilizar propaganda e oferecer o mínimo em termos de atendimento, caso tivesse um substituto disponível deveria investir em mais serviços e tecnologia.

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Oligopólio: uma pequena quantidade de grandes empresas que fabricam produtos que variam de altamente diferenciados a padronizados, o oligopólio puro é formado por algumas empresas que fabricam essencialmente a mesma commodity (petróleo, aço, mineradoras), essas empresas têm dificuldades em cobrar mais do que os preços de mercado. Se os concorrentes forem iguais, o único modo de conquistar o mercado é baixando os custos, diferenciados em termos de qualidade, estilo ou serviços, essas são uma das formas de buscar a liderança estrais os clientes.

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Concorrência monopolista: Muitos concorrentes são capazes de diferenciar suas ofertas no todo ou em partes, os concorrentes enfocam segmentos de mercado em que podem atender às necessidades dos clientes de modo superior e impor um preço Premium.

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Concorrência pura: Muitos concorrentes oferecem o mesmo produto ou serviço (mercado de ações, commodities), uma vez que não há base para diferenciação, os preços dos concorrentes são praticamente os mesmos, nenhum concorrente investe em propaganda, a não ser que crie um diferencial psicológico (cigarros, cerveja), quando seria mais apropriado descrever o setor como uma concorrência monopolista.

A estrutura competitiva de um setor pode mudar com o tempo Barreiras à entrada, à mobilidade e à saída, Os setores diferem em grande parte no que diz respeito à facilidade de entrar nele. Entre as principais barreiras de entrada estão à necessidade de muito capital, economias de escala, patentes e licenciamento, escassez de locais, matérias-primas ou distribuidores e exigências de reputação, mesmo depois que uma empresa ingressa no setor ela pode enfrentar as barreiras à mobilidade quando penetrar em segmentos de mercado mais atraentes. As empresas freqüentemente se deparam com barreiras à saída, como obrigações legais ou morais perante os clientes, credores, funcionários restrições governamentais, baixo valor de patrimônio recuperável etc. Muitas empresas permanecem em um setor desde que possam cobrir seus custos variáveis e alguns de seus custos fixos , sua presença todavia reduz os lucros dos outros, mesmo que não desejem sair do setor, podem diminuir seu porte, tentando diminuir as barreiras á redução para auxiliar concorrentes em dificuldades a se tornar menores sem atribuições.

13 – Ciclo de vida e estratégias de produtos e de marcas

Os problemas tecnológicos de produção podem ainda não estar solucionados e são exigidas margens elevadas para suportar gastos promocionais, Os preços tendem a ser altos porque os custos são elevados devido a produção relativamente baixa, O lucro é negativo ou baixo no estágio de introdução em função do fraca volume de vendas e das grandes despesas em distribuição e promoção, Causa pra o crescimento lentos dos produtos novos

13.1 – Ciclo de vida do Produto em Declínio

Prejuízo, lucros declinam, Vendas declinam,

13.2 – Estratégias de Declínio

Definir o melhor momento para retirar o produto do mercado, Retirar o produto do Mercado.

13.3-Crescimento

Rápida expansão das vendas, Os preços permanecem constantes ou caem lentamente.A demanda aumenta, O lucro aumenta a medida que os custos promocionais diluem, O custo unitários de produção cai mais rápido em decorrência da curva de aprendizagem.

13.4 – Estratégia de Crescimento

Reduzir preço, Mudar o apelo de propaganda de conscientização sobre o produto para preferência do produto, Aumentar a cobertura de distribuição, Entrar em novos segmentos de mercado, Acrescentar novos modelos ( embalagens, sabores e tamanhos ). Melhorar a qualidade do produto e adicionar novas características

13.5 – Estratégias de Maturidade

Taxa de vendas estabiliza, Há poucos canais de distribuição a serem atendidos, Saturação do mercado, Consumidor passa a consumir outros produtos, Converter não usuários em usuários, Entrar em novos segmentos de mercado, Conquistar consumidores dos concorrentes, Estimular a freqüência de uso, Maior uso por ocasião, Novas embalagens, Usos novos e variados do produto (receitas nas embalagens), melhoria na quantidade do produto (novo e melhorado), mais forte, maior, melhor, nova formula, Nova tecnologia e Redução de preço.

14 – Administração de varejo e da força de vendas

Dentre os vários campos de atuação da administração de marketing, encontra-se segundo Kotler (1998) a compreensão da administração de marketing, a analise das oportunidades de marketing, o desenvolvimento de estratégias de marketing e enfim o planejamento dos programas de marketing e este ultimo se subdivide na administração de linhas de produtos, marcas e embalagens, a administração de empresas de serviços e serviços de apoio ao produto, a administração de estratégias e programas de preço, a seleção e administração de canais de marketing, a administração de varejo, atacado e logística de mercado, o desenvolvimento e administração de comunicações integradas de marketing, a administração de propaganda, promoção de vendas e relações publicas e a administração da força de vendas, onde se encontram o planejamento da força de vendas, a administração da força de vendas e os princípios da venda pessoal.

se inicia na administração de linhas de produtos, onde ele discorre sobre o que é um produto, quais são seus níveis, sua hierarquia, classificação, explana sobre como são tomadas as decisões sobre o composto de prod. Pode-se dizer que o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providencias a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influencia; o planejamento é, ainda, um processo continuo um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade especifica de seus executivos. (OLIVEIRA, 2002)

Bethlem (2004, p. 38) diz que. A semântica da área de estratégia é imprecisa e confusa. Na vida real, inúmeras vezes o trabalho de formular estratégias para uma organização foi interrompido porque dois participantes significativos se recusaram a concordar com a definição de objetivo, meta, missão, propósito etc. Segundo Oliveira (2002, p. 34) “existe certa dificuldade, quando da conceituação da função do planejamento nas empresas, de estabelecer sua real amplitude e abrangência”. António (s.n., p.03) diz que

[...] no primeiro momento a estratégia organizacional é associada a princípios de adaptação e posicionamento, isto é, a estratégia organizacional pressupõe uma adaptação ao meio envolvente para deste modo adquirir uma posição dominante e proceder seguidamente à sua defesa. Conforme Lacombe e Heilborn (2006) o planejamento pode ser visto como (a)a determinação da direção a ser seguida para sealcançar um resultado desejado ou como (b) a determinação consciente de cursos de ação, isto é, dos rumos. Ainda com base em Lacombe e Heilborn (2006), o planejamento engloba alguns componentes, tais como, as premissas básicas, o diagnostico, as estimativas, as projeções, o cenário, os objetivos; sendo eles gerais e setoriais; as metas, as políticas; sendo observadas como as diretrizes; os procedimentos; que serão vistos como normas; os planos; que serão os estratégicos e o operacionais citados acima; os programas, os projetos, os cronogramas; sendo dois, os físicos e os financeiros; e finalizando os componentes estarão os orçamentos.

”O planejamento pode ser dividido, ou visto em duas etapas, a primeira seria a etapa do planejamento estratégico, e a segunda a etapa o planejamento operacional”. (LACOMBE e HEILBORN, 2006, p.163). O planejamento da o rumo, a direção geral dos esforços e recursos da empresa. O planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela esta atuando. (CHIAVENATO & SAPIRO, 2003, APUD SCHOTTEN 2009).

14.1 – Componentes do Planejamento

O planejamento pode ser mais bem entendido quando sub-divididos em alguns componentes, dentre os quais é possível discorrer para que o entendimento do leitor seja dado com uma melhor interação, coerência e consistência por parte do leitor do planejamento. (LACOMBE e HEILBORN, 2006, p.166). Ainda segundo Lacombe e Heilborn (2006) é possível sintetizar a interação dos componentes do planejamento em vários tipos de fluxos de modelos de processos de planejamento e dentre os componentes do planejamento que precisão existir são; as premissas básicas, o diagnostico, as estimativas, as projeções, o cenário, os objetivos; estes podem ser gerais e setoriais; as metas, as políticas; que serão observadas como as diretrizes; os procedimentos, ou normas; os planos estratégicos e operacionais; os programas, os projetos, os cronogramas físicos e financeiros e finalizando os orçamentos.

14.2 – Propósitos da organização

Toda organização deve possuir um propósito definido no seu planejamento estratégico, para isso entende-se que o propósito é o impulso, sem ele a organização fica como um barco sem motor, ou seja, qualquer onde pode levá-la ou ela pode permanecer estática indefinidamente sem um propósito definido.

14.3 – Propósitos e Conceitos

• Visão: Modelo mental de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura possível para a organização.

• Missão: Auto-imagem simples e objetiva, contem um sentido claro sobre qual a razão da existência da organização.

• Abrangência: Descreve limitações reais ou auto-impostas para atuação da organização.

• Princípios: São pontos e tópicos sobre os quais a organização não esta disposta a mudar, aconteça o que acontecer.

• Valores: São características, virtudes, qualidades que podem ser objeto de avaliação.

• Opção estratégica: Concentra o foco, a energia, os investimentos e a atenção da organização em suas ações estratégicas.

Empresa: Vôologic

15 - Modal aéreo

15.1 - Transporte

O transporte aéreo é a movimentação de pessoas e mercadorias pelo ar com a utilização de aviões e helicópteros. Esse transporte é mais solicitado no caso de movimentação de passageiro ou de mercadorias urgentes ou de alto valor. Quando começou o Modal aéreo? Tudo começou quando o primeiro vôo realizado uti