Gestão de Pessoas por Competências
Por: Graciane Silva • 14/4/2019 • Seminário • 12.301 Palavras (50 Páginas) • 211 Visualizações
Capítulo 6 – Gestão de Pessoas por Competências
Seleção
Avaliação de desempenho e de potencial
Avaliação de desempenho
Avaliação de potencial
Aprendizagem
Trilhas de desenvolvimento
Educação corporativa
Diagnóstico de necessidades de capacitação
Carreira e sucessão
Remuneração
Remuneração estratégica
O modelo de remuneração por competências
Éimportante, em um processo de Gestão por Competências, que todos os subsistemas e atividades de gestão de pessoas sejam estruturados em torno da aplicação do conceito de competência. Não é incomum, contudo, que a empresa inicie os trabalhos sem uma visão mais abrangente dos impactos que pode haver nos subsistemas de Gestão de Pessoas. Na sequência detalharemos como a Gestão por Competências impacta as atividades de seleção, avaliação de desempenho e potencial e carreira e remuneração. Antes da realização do mapeamento, da identificação das competências, é importante haver a definição de como ele será utilizado em cada um dos subsistemas a fim de que o melhor formato e estratégia de mapeamento sejam utilizados. Em outras palavras, na dependência do objetivo a ser alcançado, a melhor estratégia pode ser escolhida.
ESTUDO DE CASO
Após entender melhor o conceito de competência, suas classificações e diferentes formas de mapeamento, Felipe está ansioso por verificar quais são os impactos nos processos de gestão de pessoas, próximo tópico que será abordado por Patricia.
Vamos acompanhar a explicação.
Seleção
Segundo Ferreira (2013), a seleção é a forma como a empresa escolhe, dentre os candidatos atraídos ou recrutados, aqueles que irão ingressar na organização. É uma atividade de comparação, escolha e de decisão, diferente daquela da fase de atração, em que se procuram candidatos para ocupar as vagas.
A seleção é o meio pelo qual a organização busca satisfazer suas necessidades de profissionais, identificando as pessoas mais qualificadas para ocupar um determinado cargo. Isso é feito via aferição das motivações, experiências e características pessoais dos candidatos e comparação dessas informações com o perfil da vaga em aberto.
Seleção: comparação
Cargo | Candidato |
•Especificações do cargo | •Características do candidato |
•O que o cargo requer | •O que o candidato oferece |
•Análise e descrição do cargo | •Técnicas de seleção |
A seleção por competências é cada vez mais usual, apesar de não haver um consenso conceitual e prático sobre o assunto.
Autores como Leme (2007) e Rabaglio (2008) consideram a existência de competências técnicas e comportamentais. A competência técnica envolveria os conhecimentos e as habilidades (o saber e o saber fazer), enquanto a competência comportamental representaria a atitude, o querer fazer. Leme (2007), contudo, deixa claro que diferenciar competências técnicas das comportamentais é um mero recurso didático, visto que a competência compreende tanto um conhecimento, como uma habilidade, quanto uma atitude.
Para que a seleção por competência possa acontecer, é fundamental que a empresa já tenha mapeado suas competências organizacionais e aquelas que constituem os perfis de cargo ou função. Essas últimas podem ser subdivididas em técnicas (normalmente relacionadas com conhecimentos e habilidades) e comportamentais (relacionadas com as atitudes necessárias para o ocupante do cargo).
Para identificar e mensurar as competências necessárias para determinada oportunidade em aberto, ainda segundo Rabaglio (2008), deve-se utilizar como fonte a descrição do cargo.
Como exemplo, vamos utilizar um trecho da descrição do cargo de Auxiliar de Recursos Humanos (RH), tal como ilustrado no quadro a seguir. Tendo como base as principais atividades/indicadores de cada cargo, são identificadas as competências técnicas e comportamentais necessárias ao desempenho.
Trecho da descrição do cargo de Auxiliar de RH
(A)Principais atividades/indicadores de comportamento | (B)Conhecimentos e habilidades (competência técnica) | (C)Atitude (competência comportamental) |
Operacionalizar rotinas trabalhistas como controle de férias, frequência, licenças e rescisões contratuais (fazendo os devidos registros para a empresa e para a informação aos empregados). | Cálculos financeiros. Fundamentos da legislação trabalhista. Conhecimento das normas trabalhistas utilizadas na empresa. Utilização do sistema de pessoal. Técnicas de atendimento. | Relacionamento interpessoal. Trabalho em equipe. Organização. Atenção. Disciplina. |
Auxiliar no controle e na distribuição de adicionais e vantagens aos empregados como vale-transporte e vale-refeição e cálculo de bonificações, zelando pela aplicação correta e otimizada desses itens. | Cálculos financeiros. Utilização do sistema de pessoal. Técnicas de atendimento. | Organização. Proatividade. Relacionamento interpessoal. Atenção. Disciplina. |
Conceder declarações para ex-empregados, submetendo-as ao visto da gerência. | Redação. Utilização do sistema de pessoal. | Organização. Comunicação. Disponibilidade. Relacionamento interpessoal. Disciplina. |
Providenciar os registros dos admitidos nos cadastros da empresa e de órgãos competentes para regularizar a relação de trabalho. | Utilização do sistema de pessoal. Fundamentos de legislação trabalhista. | Organização. Atenção. Disciplina. |
As competências técnicas (conhecimentos e habilidades demandados pelo cargo) são aquelas normalmente já trabalhadas nos processos seletivos, logo não serão objeto de maior aprofundamento aqui. Depois de mapeadas as competências técnicas e comportamentais, utilizando as descrições dos cargos, pode-se agrupar as competências comportamentais por similaridade, por exemplo, aquelas orientadas para resultados, para clientes, para comunicação, para liderança, entre outras. O tipo de agrupamento pode variar na dependência de cada empresa.
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