Resenha Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano

1  CREDENCIAIS DO AUTOR

Andre Luiz Fischer é professor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP). Mestre em Ciências Sociais e doutor em Administração de Empresas Pela FEA-USP. Vice coordenador do curso de MBA-RH da FIA-FEA-USP e supervisor de projetos de pesquisa e consultor da Fundação Instituto de Administração (FIA), instituição conveniada com a FEA-USP. Atua como consultor de empresas em áreas como diagnósticos de ambiente e gestão da cultura e do clima organizacional, entre outras.

2  RESUMO DA OBRA

2.1 Introdução:

O autor nos introduz na discussão sobre a importância do fator humano, para o melhor desempenho das instituições e para potencializar suas contribuições ao processo produtivo, se faz necessário instrumentar modelos de comportamento, que convencionou-se chamar modelo de gestão de pessoas. Devido a sua natureza os modelos de gestão se adaptam ao contexto em que estão inseridos, proporcionado diversas abordagens ao longo da história, de forma geral estes modelos se articulam a alguns conceitos-chave que determinam como as empresas pretendem direcionar suas práticas organizacionais.

No texto o autor destaca ainda, como se caracteriza os modelos de gestão de pessoas e como estes se relacionam às instituições e as respectivas atividades, o autor nos apresenta quatro grandes correntes se gestão de pessoas, que correspondem a períodos históricos e conceitos articuladores distintos. São eles: modelo de gestão de pessoas articulado como departamento de pessoal, como gestão de comportamento, como gestão estratégica e, finalmente, como vantagem competitiva.

2.2  O que é um modelo de gestão de pessoas

O modelo de gestão de pessoas pode ser considerado como a "maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho"^[1].. Para atingir este intento as organizações se estruturam definindo seus princípios, estratégias, políticas, praticas e processos de gestão. Por meio destes mecanismos se busca um modelo uniforme de atuação dos gestores e de atuação das equipes. Apesar de toda evolução da técnica no último século não houve diminuição da importância do comportamento humano, na produção das organizações, ao contrario este tem sido alvo de grande destaque e diferencial de sucesso e produtividade das empresas.

No acirrado ambiente concorrencial, com a dinâmica do mercado e o acesso a informação de todos os consumidores, fornecedores e steakholders^[2], se tornam mais exigentes e esperam o atendimento às suas expectativas, neste ambiente o comportamento humano se converte em vantagem competitiva. A gestão bem sucedida consegue transpor o modelo de gestão, a equipe pode entregar aos clientes não apenas um produto ou serviço mas uma filosofia. Neste contexto, identificar as variáveis que aderem o comportamento humano aos objetivos organizacionais se torna essencial, tornando a identificação dos comportamentos desejados essencial, desta identificação surge a necessidade dos modelos de gestão.

2.3 Fatores condicionantes do modelo de gestão de pessoas

Os fatores que definem o desempenho e a gestão das pessoas são internos e externos, como internos considera-se o produto ou serviço ofertado, a tecnologia envolvida na produção, a organização do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional. Por sua parte os fatores externos se caracterizam como: a cultura de trabalho da sociedade, a legislação trabalhista, e o papel do estado nas definições e as relações de trabalho entre empregado e empregador. Cada variável compõem importante fator na definição dos modelos.

A tecnologia adotada influencia fortemente o modelo a ser adotado, quanto mais automatizado o equipamento, mais será necessário o envolvimento do colaborador e o estimulo à iniciativa individual, pois o papel do operador se tornará o monitoramento da atividade; enquanto em processos menos automatizados, o trabalhador é o provedor de força.

Estratégia de organização do trabalho, o modelo de organização de trabalho é intrínseco ao modelo de gestão de pessoas, pois eles devem convergir para que construam os mesmos tipos de relações humanas esperadas, contribuindo para alcance dos mesmos objetivos e determinado padrão de desempenho.

Cultura Organizacional: a cultura organizacional é fortemente influenciada pelo modelo de gestão de pessoas, Edgard Schein^[3] define concepção de trabalho e o valor atribuído ao ser humano como o alicerce da cultura de um grupo, neste aspecto o modelo de gestão visa reforçar estes aspectos diferenciando e moldando os padrões de comportamento. Mas é essencial atribuir a valorização de cada individuo como membro atuante no processo produtivo e sobretudo nos resultados alcançados em todos os níveis.

Estrutura Organizacional: a estrutura organizacional reflete no modelo de gestão de pessoas, na medida em que uma estrutura departamental orientada para a cadeia de comando e controle, vai conduzir para determinados objetivos setoriais sem perspectiva sistêmica voltada para segmentações igualmente fracionados e restritivos. Enquanto uma perceptiva matricial, por unidade de negócios ou Rede tende a promover uma visão de totalidade, e ambas repercutirão nos processos de recrutamento, contratação e salários.

Fatores externos: são duas as principais categorias de classificação, os advindos da sociedade e os oriundos do mercado. Os fatores sociais regulam as regras do trabalho e suas relações, capitaneados pelo Estado e instituições sindicais. O texto trata detalhadamente do papel do mercado, que tem papel central na delimitação do modelo, pois define o perfil das competências organizacionais exigido pelo negócio e setor em que atua. Para o autor, no mundo competitivo a empresa é vista como "um portfólio de competências", em que se destacará quem melhor representar a competência essencial ao ramo em que atua, que é claro estão vinculados a competências humanas especificas, que se espera gerar os comportamentos organizacionais que lhe são específicos e contributivos.

2.4 Elementos componentes do modelo de gestão de pessoas

Pelo caráter dependente do modelo de gestão de pessoas e a identificação de seus fatores condicionantes é possível perceber que o modelo sofre mudanças, conforme o cenário se re-configura, em contra partida, o caráter contingencial e dependente da administração de recursos humanos explica como o modelo pode apresentar aspectos heterogêneos  na forma de lidar com contextos de análise aparente ente semelhantes, encontra-se vários modelos de gestão atuando de forma harmoniosa na mesma empresa, mas a influência da atividade e das condicionantes externas^[4] tendem a aumentar a distinção com que cada empresa desenvolvem suas competências.

Diante destes aspectos a delimitação do modelo de gestão de pessoas em situações empíricas é muito complexo, dado que se torna mais diverso tanto quanto é mais competitivo, porem alguns aspectos estruturantes e genéricos podem ser especificados como elementos do modelo. Apesar de tudo que interfere nas relações organizacionais ser considerado componente do modelo, este é o produto de relações pessoais, interpessoais e sociais que ocorrem na empresa, a gestão de pessoas atua na orientação e direcionamento deste agregado de interações. Neste aspecto é complexo a distinção do que se caracteriza como atuação estratégica, operacional e recursos humanos, pois a linha que determina os campos de atuação são extremamente tênues.

Os componentes formais de um modelo de gestão podem ser definidos por princípios, políticas e processos que interferem nas relações humanas nas organizações. Caracteriza-se por princípios as orientações de valor e crenças que determinam o modelo adotado pela empresa, por exemplo o significado do homem e do trabalho.

Muitas empresas tornam públicos estes princípios e incorpora esta decisão como uma estratégia de negócio, o modelo de gestão deve segui-los e reforçar estes valores. As políticas por sua vez estabelecem as diretrizes, definindo objetivos de médio e longo prazo para as relações organizacionais. Os parâmetros públicos balizam as políticas de salários válidos para toda a corporação. Os processos por sua vez são os mais visíveis aspectos do modelo, são os mecanismos pelos quais se atinge determinado objetivo dentro dos limites de atenção pré estabelecidos. Os processos de gestão são os planos de cargos e salários, de capacitação, e sucessão, administração de carreiras e avaliação de desempenhos. Estes processos precisam estar vinculados a princípios ou crenças que lhe proporcionem lastros para interferir nas relações organizacionais.

Por ultimo mas não menos importante é o tipo de gestão que é a forma pela qual o gestor estabelece limites ou estimula determinados padrões de comportamento, este é o aspecto mais crítico do modelo, pois cabe ao gestor lançar mão das ferramentas do modelo para obtenção dos objetivos propostos, neste ponto o mal uso das ferramentas pode comprometer o modelo.

2.5 Um resgate histórico dos modelos de gestão de pessoas.

Para diferentes cenários surgem distintos modelos de gestão, estas especificidades são determinadas pelos elementos que o compõem. Para cada período histórico classifica-se quatro categorias principais. São eles: modelo de gestão de pessoas articulado como departamento pessoal, como gestão de comportamento, como gestão estratégica e, finalmente como vantagem competitiva.

2.6 Modelo de Gestão de pessoas como departamento pessoal.

Modelo que surge em 1890, com o objetivo de selecionar candidatos a emprego, que se contratados, se tornariam mais eficientes ao melhor custo possível. Este modelo define fatores de ordem cultural, econômica e organizacional que determinam o surgimento da função "gestão de pessoas". Parafraseando o autor o departamento de pessoal surgiu quando "os empregados se tornaram um fator de produção cujos custos deveriam ser administrados tão racionalmente quanto os custos de fatores de produção"^[5]. Naquele momento as corporações necessitavam de ferramentas que gerenciassem as pessoas como custos; para a época este era o diferencial de competitividade. O modelo de gestão ,neste período, deveria preocupar-se com as transações e procedimentos que fizessem o homem trabalhar de maneira mais efetiva possível, os atributos, produtividade, recompensa e eficiência de custos eram os conceitos articuladores no modelo de gestão de pessoas do tipo departamento pessoal.

Apesar de reconhecido que as condições sociais, econômicas e organizacionais são determinantes nas práticas de gestão de recursos humanos, a busca por padrões ótimos gera uma característica singular da gestão de recursos humanos, o estranhamento entre os modelos idealizados pelos teóricos (como adequados) e o modelo efetivamente praticado pelas organizações. Já em 1920 o descompasso entre a teoria e a prática aumenta, os preceitos tayloristas^[6] continuam sendo adotados em praticamente todas as organizações, enquanto Mayo^[7] e seus seguidores promovem suas primeiras experimentações de contato entre administração e psicologia, abrindo um novo front na administração de recursos humanos.

2.7 Modelo de gestão de pessoas como gestão de comportamento humano.

A psicologia surge como novo componente e determina o foco da ação da gestão de recursos humanos, o comportamento humano passa a ser protagonista no processo produtivo, nos anos de 1930 e 1940, duas escolas se destacaram a behaviorista, A Teoria Comportamental da Administração tem o seu início com Herbert Alexander Simon. Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris são autores importantíssimos desta teoria.

 Com sede no Instituo de relações Humanas da Universidade de Yale e a psicologia humanista Bernardes e Marcondes (2006, p. 245) definem a teoria das relações humana da seguinte maneira:

“Forma de uma ideologia que procura adaptar o participante à micro sociedade que é a empresa, a fim de produzir mais em benefício dos acionistas. A operacionalização dessa “teoria” consiste em resolver conflitos e desajustes pessoais por meio de especialistas em relações industriais e assistência social, bem como aplicação de testes de personalidade, entrevistas de saídas e treinamento interno.” (BERNARDE E MARCONDES, 2006, p. 245),

Capitaneada por Abrahan Maslow, que se afirmou nos anos 50 com a implementação do termo human resource management. Nos anos 1960 e 70, o conceito se solidifica como a escola de Relações humanas e faz importantes descobertas, como a importância do gerente de linha na relação entre empresa e empregado, a motivação e a liderança tomam posições destacas no modelo humanista.

Em 1975, é proposta uma classificação em três modelo de gerenciamento: tradicional, modelo de relações humanas e o modelo de recursos humanos. No primeiro modelo o papel do gerente seria de supervisão; o segundo voltado para a valorização das pessoas; e o terceiro foca na atitude dos subordinados.

Nos estudos que se seguem os estudiosos do tema se dedicam a determinar claramente as diferenças entre a gestão de recursos humanos e a administração de pessoal, o segundo termo estaria permeado do passado de caráter processual e burocrático, enquanto que o primeiro esta pautado pela integração, o comprometimento dos empregados, a flexibilidade , a adaptabilidade e qualidade. A autor cita seis diferença entre estes dois modelos: planejamento da alocação de pessoas no trabalho; sentimento dos funcionários; gestão de empregados; gestão de custos e benefícios e gestão de desenvolvimento

O conceito proposto por Mahoney e Decktop^[8],  se caracteriza como o modelo de gestão de pessoas em sua concepção mais moderna, em que o modelo é o conjunto dos processos concebidos e implementados para que a empresa administre as relações com as pessoas na concretização de seus interesses, que se colocam em três eixos principais: efetividade econômica, a efetividade técnica e a efetividade comportamental. Este modelo reconhece a importância da sinergia^[9] entre as pessoas e a organização que se articulam através de relações simbióticas, pessoas empresa envolvendo os binômios: envolvimento-motivação, fidelidade-estabilidade e assistência-submissão. Em torno destes elementos se estrutura o modelo mais influente e conhecido, o modelo de gestão de pessoas.

2.8 Modelo estratégico de gestão de pessoas.

Nas décadas de 1970 e 80, pesquisadores da Universidade de Michigan propõem uma ruptura com as escolas comportamentais trazendo ao centro da discussão, a importância de vincular esforços para as diretrizes estratégicas da empresa. Este conceito é ampliado pelo curso de Administração de Recursos Humanos da Harvard Business School, que já em 1980, amplia e  integra mais variáveis ao conceito, incluindo aspectos como influência sobre os funcionários (filosofia de participação); processos de recursos humanos (recrutamento, desenvolvimento e demissão), sistemas de recompensa (incentivos, compensação e participação); e sistemas de trabalho (organização do trabalho).

O modelo de Harvard aponta a necessidade do modelo de gestão de pessoas corresponder a fatores internos e externos à organização com foco na conciliação dos interesses dos stakeholders, na visão de Harvard "a principal responsabilidade da gestão de recursos humanos é integrar harmoniosamente as quatro área entre si e com a estratégia corporativa da empresa."^[10] 

No Brasil, a perspectiva estratégica da gestão de recursos humanos influencia as organizações mais estruturadas a partir dos anos 1980. Apesar de se orientarem por este modelo para Fischer (1998) as grandes organizações brasileiras enfrentam uma grande dificuldade para implementar uma perspectiva estratégica de gestão de pessoas, mas houve de fato ganhos pela influência deste modelo. Porem fica cada vez mais evidente que os modelos pasteurizados, não atendem a necessidade, pois as verdades sobre o comportamento humano deixam de ser gerais para se tornar um problema do negócio da empresa, o modelo torna-se menos prescritivo e genérico e é alçado como elemento de diferenciação.

2.9 Modelo de gestão de pessoas articulado  por competências

O aspecto mais marcante deste modelo é a competição influenciada fortemente pela mudança de cenário econômico/produtivo dos anos 80 e tem como expoentes autores como Porter, Hammer e Prahalad. Para este modelo são atribuídos temas como estratégia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia, re-estruturação, entre outros.

A vantagem competitiva se destaca na obra de Porter (1989), que demonstra a necessidade do foco na noção de valor agregado do produto e da cadeia de valor para o negócio, e o cliente, eleva estes aspectos como elementos fundamentais na manutenção do posicionamento da empresa, apesar de rico conteúdo o autor não aprofunda o vinculo entre o comportamento humano e o trabalho e obtenção de vantagens competitivas.

Gestão de pessoas e reengenharia, proposta por Hammer e Champy (1994), propõem mudanças radicais de todos os princípios que norteiam a administração de empresas nos últimos dois séculos, uma total quebra de paradigma que propõem "começar do zero", pois as alternativas convencionais não são suficientes para fazer frente aos novos desafios enfrentados pelas organizações, a saber:o acirramento da concorrência, o controle da relação com a empresa assumido pelo cliente, e a mudança transformada em paradigma básico da gestão empresarial. O foco desta linha teórica tem como cerne a reformulação de processos empresariais que por vezes parece utilizar de antigas práticas de organização e métodos adaptadas aos tempos atuais. A gestão de recursos humanos é mencionada neste modelo como objeto a ser racionalizado e ter seu custo fixo diminuído.

Os impactos da reengenharia diretamente ligados a recursos humanos são a proposta de uma maior flexibilização das estruturas em que todo o processo é voltado para resultados. Esta vertente alertou as empresas paquidérmicas sobre a possibilidade de enxugamento dos processos e o vislumbre de caminhos para reação, porem sem uma estratégia ampla e planejamento de longo prazo a reengenharia trouxe para as empresas apenas resultados e sobrevivência de curtíssimo prazo.

Gestão de pessoas e competências, os autores propõem um modelo voltado para competência, em que a empresa tem que reinventar não só a si própria, mas também seu setor. Essa teoria contrapõem Porter, que afirmara que a empresa precisa se posicionar melhor no mercado competitivo. Para os autores Pahallad e Hamel, a diferença ente empresas competitivas e não competitivas é a diferença entre empresas lideres e seguidora, em que a primeira é protagonista na definição do setor e a segunda se beneficia das descobertas do líder, copiando e implantando as melhores soluções.

A competição pela liderança das competências precede a disputa pela liderança de produtos, a eficiência em internalizar competências cria oportunidades. Para os autores as organização são repositórios de experiências, que juntamente a capacidade relativa dos empregados, gera conhecimento, que acaba por diferenciar as organizações. Este modelo dedica maior atenção ás pessoas, que tem papel importante como agentes do processo de mudança estratégicas, na medida que não é o dinheiro a mola motriz do desenvolvimento, mas a energia emocional e intelectual de cada funcionário. Porem as pessoa passam a ser estratégicas em situações em que o ser humano "é visto e tratado como uma fonte de vantagem competitiva"^[11] e não apenas sustentado pelo jargão de que "as pessoas são o maior ativo da empresa."

O autor aponta quatro exigências que pesam sobre as funções das empresas em tempos de globalização: devem ser estratégicas, competitivas, focados no processo de mudança organizacional e responsáveis pelo envolvimento do funcionário com elas, seus negócios, seus processos e produtos. O modelo de gestão de pessoas agregou das escolas anteriores, ter como núcleo de atuação o comportamento humano, como almeja a escola de relações humanas; alinhar esse comportamento a estratégia da organização, com foco no resultado, manter permanente transformação, para fazer frente a atual conjectura; e sobretudo terá de mobilizar as pessoas para gerar maior competitividade para a empresa. O modelo é qualificado como competitivo por ser condizente com o atual ambiente de competitividade, e por que privilegia e se articula em torno das competências.

2.10 Considerações finais.

As práticas da administração de pessoas não mudam em função de políticas ou práticas, mas através da internalização, via de regra as empresas pressionados pelo mercado tendem a estar na vanguarda desta práticas e passam a transferir know hall ás demais, essas curvas de aprendizagem são aceleradas e aprimoradas com a participação de consultores e profissionais. O modelo permeia toda a cadeia produtiva e determina uma serie de comportamentos esperados,.

A expressão gestão de pessoas, muito mais que uma "modernização" do termo administração de recursos humanos, é simbólico, pois põe como protagonista as pessoas e define a gestão como uma definição do grau de imprevisibilidade que permeia o processo de obtenção de resultados. Ao lidar com pessoas com vontade e consciência próprias difere de dirigir um navio ou administrar uma empresa, no caso da relação humana, no máximo podemos orientar. O conceito de fator humano na empresa, evolui de um recurso a mais no processo produtivo para um papel de protagonismo do homem, transformando as características mais especificamente humanas como saber, a intuição e a criatividade em diferencial estratégico e fonte de solução .

2.11 Impressões pessoais

O autor nos apresenta um recorte temporal, em que gerações de trabalhadores (gestores e colaboradores) e estudiosos, trabalharam na construção de modelos do conceito de departamento de pessoal ao modelo de gestão de pessoas articulados por competência, todos muito ambientados da época de que são produto.

A leitura nos leva a refletir que não é possível imaginar um maniqueísmo técnico - cientifico sobre os modelos, cada um foi importante em sua época e os modelos que se sucederam guardam singularidades com os antecessores. No entanto, o recorte não é apenas temporal, no mundo das contradições do trabalho, nos níveis diferentes em que a técnica, a cultura e as sociedades se colocam no mundo moderno é possível imaginar que todos os modelos podem estar concorrendo simultaneamente em pontos diferentes do planeta.

Apesar de ser tentadora, a idéia do ser humano como fonte do diferencial competitivo, esta longe de ser unanimidade, podemos imaginar que os enumeráveis nichos de produção geram também inúmeras possibilidades de gestão de pessoas. Podemos imaginar que as startups^[12] do Vale do Silício devem estar na vanguarda da gestão de competência, enquanto que as gigantescas linhas de produção chineses nos remetem a condições similares a revolução industrial.

A Gestão de pessoas é um campo riquíssimo em que não existe uma formula pronta, o desafio atual é tornar as competências individuais um produto superior de competências organizacionais.

3 REFERENCIAS:

BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo. Teoria geral da administração: gerenciando organizações. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.

FISCHER, André L. Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano. In: As pessoas na Organização. 8 ed. São Paulo: Gente, 2002.